WERELD & DENKEN
 
 

Organisatie, stapregel

In Organisatie, sterke interactie zijn gevallen besproken waarin vele evenementen tot samenwerking komen, als er sprake is van relatief sterke interacties tussen die elementen ten opzichte van de krachten die de elementen uit elkaar willen drijven. Wat in de natuurkunde gevallen zijn als vaste stoffen, maar in de levende natuur een veel grotere verscheidenheid kan aannemen.


Uit: denfouten:
De "grote sprong" is net als vele andere denkfouten een zeer hardnekkige. Het grote voorbeeld qua naamgeving: "De Grote Sprong Voorwaarts" , zijnde een idee van Chinees partijleider Mao, wordt namelijk algemeen afgeschilderd als een grote mislukking, kenmerkend voor het communisme en zijn altijd mislukkende pogingen tot grote projecten. In de westerse wereld zijn de pogingen tot een grote sprong voorwaarts endemisch. Alleen noemt men het dan anders. Bijvoorbeeld een "project". Een voorbeeld dat relatief kort volgde op Mao's Sprong, was het Amerikaanse Apollo-ruimtevaart-project. Dat was één grote sprong voorwaarts. Zowel qua idee als qua uitvoering: in één keer naar de maan en weer terug. Terwijl de evolutionaire aanpak allang in de sciencefiction beschreven was: bouw eerste een ruimtestation. Als dat eenmaal goed draait, bouw dan een overstapstation in een baan om de maan. Vlieg daarna van aarde naar ruimtestation per specialistische capsule - en later weer terug. Stap daarna over op het lichte aarde-maan transittoestel naar het maan-overstapstation. En landt daarna met het gespecialiseerde maanlandingstoestel op de maan. Behalve de startcapsule zijn alle vaartuigen permanent in de ruimte. Vlieg bijna zo vaak je wilt. Het Apollo-maanlandingsproject gooide alles weg, en er is niets van overgebleven. Zelfs geen methodieken. Alles was tijdelijk en is weggegooid. Omdat het een "Grote Sprong"-project was.
    De lucht- en ruimtevaarttechniek levert meer illustratieve gevallen: Hughes' Sproose Goose en de Brabazon die gewoon prlatisch mislukten, of de rampen: Comet , Space Shuttle . En dit wordt nu weer herhaalt in de nieuwste vorm van techniek, de ict, waarin, met name bekend in Nederland schrijvende in 2012, de grote projecten bijna steevast leiden tot enorme kostenoverschrijdingen en mislukkingen.
    Het laatste voorbeeld, in combinatie met de eerdere, laat zien dat hier sprake is van een fundamenteel probleem, een fundamentele denkfout. Die is de volgende: een nieuw groot en/of ingewikkeld systeem bestaat uit vele componenten, waarvan ook minstens een aantal nieuw zijn. Die componenten worden ontworpen op onderling samenwerken, om de functionaliteit van het geheel te verzorgen. Als één component niet geheel werkt zoals ontworpen, heeft de tweede daar last van, en zo propageert het probleem door, tot het geheel stokt. En, hier is de clou: het is onmogelijk een component van enige ingewikkeldheid en voor welke functionaliteit dan ook zo te ontwerpen, dat die precies werkt zoals bedoeld. Er zijn altijd kleinere of grotere aanpassingen op het oorspronkelijke ontwerp nodig om het werkende te krijgen. Aanpassingen die niet gepland zijn in het ontwerp, want dat is gebaseerd op het oorspronkelijke ontwerp van de component. Aanpassingen die dus werken als een verstoring van het geheel. En die propageren door het geheel, en uiteindelijk de werking van het geheel onmogelijk maken.
    Waarmee onmiddellijk de procedure is geschetst voor een wel werkende aanpak: zorg eerst voor de goede werking van de diverse componenten los van elkaar, en bouw daarna die componenten één voor één aan elkaar tot een geheel. Hetgeen de manier is waarop de natuur de bouw van ingewikkelde structuren aanpakt, zoals die van de mens, en de levende natuur in het algemeen. Voor een enkel uitgewekt voorbeeld, zie de opbouw van de hersenstam en de hersens in het algemeen .
    De natuur verschaft ook voorbeelden van wat er gebeurt als er voor een bepaalde ontwikkeling wél een grote sprong nodig is, waarbij "grote sprong" hier nader gedefinieerd kan worden als het moeten maken van twee (of meer) stappen tegelijk: die gebeuren niet - of zeer zelden. Zo is bekend dat de meest (langdurig) succesvolle van de directe menselijke voorlopers, homo erectus, gedurende zijn bestaan van circa anderhalf miljoen jaar geleden tot circa een half miljoen jaar, geen enkele vooruitgang heeft geboekt in het maken van vuistbijlen gedurende die miljoen jaar. De volgende technologische stap kwam pas met een volgende soort. Kennelijk was er meer dan één ontwikkelingsstap nodig om tot de volgende fase over te gaan. En het proces dat deze overgang beschrijft, heeft dan ook een andere naam: de reeks van eenstaps-processen heet evolutie, en het twee- of meerstapsproces is revolutie. 
    Voor toepassing op maatschappelijke processen, zie hier



 tussen de tafels nog veel minder in aantal is en veel zwakker zijn dan binnen één tafel.

 Voor sterkere interacties, zeg intensieve dialogen en serieuze onderwerpen, zijn de beperkingen van het gelaagde volledig-netwerkmodel te groot. De menselijke praktijk geeft hier een oplossing die de natuur ook vaak kiest: het stermodel. De illustratie van de basale vormen ervan,zie hiernaast, laat meteen de extra "lucht" zien die dit geeft, doordat een aantal interacties wegvallen. Maar het model heeft dus ook een nadeel: de interactie tussen twee deelelementen die niet in het midden staan moet ook in deze basale fase al altijd via een tussenstap, via het centrumelement, verlopen.

 Desondanks hebben zowel de natuur als de mens de voordelen van het ster-model ingezien. De natuur plaatst daarbij meestal een speciaal element in het midden, om een tegenwicht te bieden aan het grote aantal niet-centrale elementen. Zo is het centrumelement van zowel atoom als planetenstelsel een veel zwaardere "kern", zie rechts.

 Bij de mens wordt de "kern" extra zwaar gemaakt in de rol van de "voorzitter", die extra rechten krijgt ten opzichte van de overige deelnemers, zoals het recht om de andere in hun spreekvrijheid te beperken. Maar zelfs in de geometrie, in het "patroon", is de plaats van de voorzitter vaak herkenbaar, zie de illustratie links.

 Net als in het volledig-netwerk geval kan ook het stermodel uitgebreid worden naar grotere groepen, door subgroepen te creëren. Dan krijg je de situatie van hiernaast, voor het geval van een zeven-bij-zeven sternetwerk. Vergelijking met het vijf-bij-vijf volledig-netwerk laat zien dat het sternetwerk bij het dubbele aantal elementen toch overzichtelijker is, en bovendien biedt het sternetwerk een natuurlijke manier van interactie tussen de subgroepen: die kan plaatsvinden tussen de centrum-elementen van die groepen. Waarmee men dus een nieuwe laag in de hiërarchie krijgt: het centrumelement van de centrumelementen.

Het gelaagde sternetwerk is daarom een veelvoorkomende manier om grotere hoeveelheden elementen te organiseren - de natuur doet het bijvoorbeeld in sneeuwvlokken en bloemen, zie de illustraties onder:

De illustraties (rechts een Agapanthus orientalis) laten ook zien dat de natuur niet de precieze vormen van onze schema's volgen, maar wel in redelijke benadering. De mens gebruikt sternetwerken bijvoorbeeld in de techniek: de communicatienetwerken van telefonie en internet zijn grotendeels gelaagde sternetwerken.

De laatste hier besproken soort netwerk is ook veelvoorkomend, zoals de naam al laat zien: het boom-netwerk. Daarvan geven we meteen de basale vormen in één figuur:

De eerste figuur lijkt wat raar: een boom met twee takken. Maar dit heeft wel degelijk een sociologisch analogon: het geval dat twee partijen niet direct met elkaar kunnen praten, maar alleen via een tussenpersoon - het geval van "mediation".

Het boomnetwerk heeft veel weg van het sternetwerk - het is slechts een kwestie van wat herschikking van de niet-centrum elementen (veel wiskundigen zouden de modellen zelfs als identiek beschouwen). Maar ook hier geeft de geometrie van het patroon extra informatie: in de hier gegeven vorm van de boomstructuur heeft het centrumelement een bovenliggende plaats - in de werkelijke wereld overeenkomende met een bovenliggende sociale positie of machtspositie.

Die laatste vorm van analyse kan zelfs nog een stapje verder uitgewerkt worden. Neem de drie gevallen van een boom met drie, vijf, en een extra grote stap nemende, negen randelementen, en houd de hoogte van de patronen dezelfde:

Het is duidelijk dat de elementen verder op de rij steeds verder weg liggen en de lijnen langer worden, en als we gaan praten over de interacties waarvoor de lijnen staan, die interacties waarschijnlijker zwakker.

Een oplossing om de interacties ongeveer constant te houden, is om de hoogte van het patroon te vergroten, zie de volgende reeks figuren:

Maar dit heeft dus het gevolg dat de afstand tussen centrum-element en de niet-centrum-elementen groter wordt.

Dit zijn zaken die je regelrecht kan terugvinden in de ervaringen met menselijke organisaties. Het eerste patroon illustreert het probleem van "Het verliezen van contact met een deel van het werkveld". Het tweede patroon vertaald zich als "Hoe groter de organisatie, hoe verder weg de baas staat". Een volgende bewijs van de kracht van de methodiek van de geografie van patronen voor menselijke zaken.

Het boomnetwerk is het enige dat zich hier, blijvende bij onze standaardvormgeving, leent voor een weergave van meer dan twee niveaus, hoewel zelfs dan een kleine kunstgreep noodzakelijk is door wat subgroepen te op te rekken:

Een essentieel element in deze beschrijving is het punt waarop het stijgende aantal elementen de introductie van nieuwe subniveaus wenselijk of noodzakelijk maakt - want dit bepaalt dus in hoge mate de vorm van het uiteindelijke eindresultaat.

Een eerste aanwijzing voor de plaats van die grens vindt men in de computerwereld. De structuur van folders in een computer is een zuivere boomstructuur - knooppunten zijn de de folders en eindpunten de bestanden. Een bekende richtlijn om te gaan denken over het maken subfolders in een bestaande folder, is als het aantal bestanden ergens in de reeks van tien tot twintig ligt, afhankelijke van de diversiteit - en bij vijftig of honderd weet je dat zeker.

De menselijk-organisatorische versie van dit proces is te vinden in een verhaal uit één van de allereerste boeken over organisaties: Parkinson's Law (1958)  van C. Northcote Parkinson. Dit boek is geschreven als satire, maar het is zeer geslaagdals satire omdat het gebaseerd is op voor iedereen zeer bekend voorkomende  processen. Het hier relevante hoofdstuk heet Directors and Councils, ondertitel: Coefficient of Inefficiency. Het beschrijft onder andere de evolutie van de diverse vormen van de Engelse kabinetten, beginnende met het Lords of the King's Council (1257), via Privy Council en Cabinet Council, naar het huidige Cabinet. Het proces loopt als volgt: bij aanvang van het instituut telt het iets als vijf tot tien leden. Er komen er steeds meer bij (baantjes te vergeven door de koning, weet u wel), tot het zaakje onwerkbaar wordt, waarna het echt belangrijke subgroepje zich afscheidt, enzovoort. In de huidige moderne Westerse kabinetten van rond de twintig leden heb je ook weer een onofficieel kernkabinet van circa vijf ministers (minister-president, financiën, economie en/of sociale zaken, binnenlandse en/of buitenlandse zaken - al naar gelang de te bespreken kwesties). Ook heel illustratief voor de relatie tussen omvang en effectiviteit is het lijstje van landen versus omvang van hun kabinetten - tezamen met wat citaten uit Parkinson's Law te vinden hier  .

Deze toepassingen in de menselijke wereld, net als die uit de rest van de natuur, laten nogmaals zien dat de werkelijke wereld niet de strikte schema's zoals hier gehanteerd volgen. De werkelijke patronen zijn niet zo regelmatig, de diverse subpatronen kunnen van een andere soort zijn, en de grenzen zijn niet scherp te trekken. Maar dat zijn ook dingen die je kan proberen in de theoretische schema's kan verwerken.

Dat laatste is al gedaan voor structuren die zich vooral kenmerken door vele subniveaus. De beschrijving van dat soort structuren vindt men in het kader van de studie van fractals, fractale structuren, met als meeste simpele voorbeeld de Lindenmayer-boom. Hier laten we zien hoe je een Lindermayer-boom maakt uit een basaal schema van de soort die we al kennen.

We gaan uit van een twee bij twee boomnetwerk naar ons eerdere model, onder links. Waarvan we de cirkeltjes als knooppunten weglaten, en daarna omkeren, zie onder midden, waarna we nog twee subniveaus toevoegen, onder rechts:

In het oorspronkelijke schema zijn de takken van het eerste niveau wijder uit elkaar dan van het tweede, om het geheel overzichtelijker te houden - doe je dat niet, komen de elementen van het twee niveau te dicht bij elkaar te liggen. Dit herhaalt zich in de volgende niveaus.

 Een Lindenmayer-boom krijg je door niet de takken naar elkaar toe te brengen, maar op ieder nieuw niveau de hele V een beetje naar buiten te draaien - en het patroon consequent te maken door de onderste V net als de rest ook te laten ontspringen uit een I - zie het resultaat rechts, voor het geval van zeven niveaus.

Maar die figuur is duidelijk nog iets wiskundigs: te symmetrisch, te regelmatig, en met lijntjes zonder "body". Geef de lijntjes body en breng wat asymmetrie erin, en maak de hoeken wat groter, en je krijgt de afbeelding onder links. Nog wat meer willekeur, en kleur en omgeving erbij, en je krijgt het plaatje onder rechts (let op: ook deze boom is op de beschreven manier door de computer gegenereerd - ook dit is een Lindenmayer-boom):
               

Wat deze theoretische exercitie laat zien, is dat datgene dat zich aan ons oog voordoet als een heleboel willekeur met een beetje regelmaat, best wel het resultaat kan zijn van een onderliggend proces met behoorlijk veel regelmaat en daarbij enige willekeur.

Let overigens op dat in tegenstelling tot wat je zou verwachten, je de meest realistische resultaten bereikt door te beginnen met een zeer simpel geval: een twee-bij-twee netwerk. Dit is ook een zeer sterke regel in de natuur: ingewikkelde zaken worden opgebouwd uit simpele. De levende natuur doet dat voornamelijk door twee processen: reproductie en aantrekking. Die dan ook in het Lindenmayer model zijn ingebouwd, zoals verder wordt uitgelegd hier  .

 Waar we het tot nu toe voornamelijk gehad hebben over de geometrie van de patronen, laat het voorbeeld van de Lindenmayer-boom ook zien dat de rol van de aantrekking, dat wil zeggen: de interactie, cruciaal is. Een redelijk sterke regel daarbij is: hoe sterker de interactie, hoe duidelijker de regelmaat - zie de nevenstaande illustratie van sneeuwkristallen, die ieder voor zich even individueel zijn als een individueel mens ten opzichte van zíjn groep, maar waarvan bij de sneeuwkristallen de achterliggende sterke regelmaat even volkomen duidelijk is  . Hetgeen wordt veroorzaakt door de relatief sterke interactie tussen de watermoleculen die het sneeuwkristal vormen, en alles in een zesvoudige symmetrie duwen.

In de levende natuur zijn de interacties voornamelijk van de zwakkere soort, en dat zie je dus in het niet-scherp (symmetrisch) zijn van de patronen, zie de Agapanthus-bloem boven, en het mengen van diverse organisatiepatronen. Maar dat doet er dus kennelijk allemaal niet aan af dat uit de bestaande achterliggende regelmaat in de patronen wel degelijk conclusies getrokken en voorspellingen gehaald kunnen worden, omtrent dat soort inschattingen als wat wel werkbaar is, en wat niet. Zoals de intuïtie doet al doet, ongetwijfeld door die patronen te herkennen en mee rekening te houden.

Wat betreft menselijke toepassing hebben we al een paar voorbeelden gezien, in de vorm van het gebeuren van overleg en vergadering. Daarbij ging het ook voornamelijk over het patroon en de geometrie (tijdens international vergadering speelt de vorm van de tafel waaraan men zit ook een dusdanig cruciale rol, dat hiervoor een speciale term is: een "ronde-tafel-conferentie").

Maar ook bij menselijk gedrag speelt de aard van de interactie een belangrijke rol. En ook hier blijkt de regel van simpelheid opgeld te doen: wil je gedrag besturen, dan blijkt in eerste instantie de meest simpele regel het beste te voldoen: tit-for-tat  .

Een andere menselijke toepassing van de aard van de interactie gaat over een heel apart geval: dat van de afstoting. Nu is afstoting op zichzelf, als enige interactie, geen interessant geval, want dat betekent dat de losse elementen steeds verder van elkaar af bewegen, en je gewoon een grote uitdijende wolk zonder enkele structuur krijgt.

Een interessante afstoting is dus altijd een secundair verschijnsel ten opzichte van een al bestaande aantrekking. In het menselijke geval hebben we het voor de afstoting dan over zaken als afkeer van vreemden en aanverwante, als extra binnen een maatschappij met bestaande bindingen. Dat is dus slechts een uitbreiding van het bestaande model en ook het geval van afstoting valt dan ook met patronen en modellen te beschrijven - meer daarover hier  .

Tot zover de eerste versie van de behandeling van de sterke interactie - latere wijzigingen en uitbreidingen zijn, gezien de reikwijdte van het proces, waarschijnlijk - een directe toepassing in de sociologie begint hier  . Methodologisch gaat het verder met de tweede belangrijke hoofdvorm van organisatie: de zwakke interactie  .


Naar Menswetenschappen, regels  Psychologie overzicht  , Sociologie overzicht  , of site home  .
 

 

15 sep.2009