Gezag en macht zijn termen die wel als synoniemen worden gebruikt. Bij de meer zuivere definities van de termen die hier gehanteerd gaan worden, blijken ze elkaars tegendeel te vormen. De verhoudingen tussen gezag en macht blijken in hoge mate bepalend voor de kracht en waarde van een cultuur .

Gezag wordt hier gedefinieerd als het mogen instrueren van anderen tot handelingen, waarbij die handelingen in dienst staan van de taakuitoefening van de betrokkenen. Een gezagvoerder op een schip of vliegtuig heeft gezag over het overige personeel, omdat dat de beste manier is om als team een schip of vliegtuig te besturen .

Macht wordt hier gedefinieerd als de invloed die de machthebbende heeft om anderen dingen te laten doen die tegen de belangen van de anderen ingaan.

Macht en gezag lijken in het dagelijkse leven erg op elkaar. Zo kan de directeur van een bedrijf zowel gezag als macht hebben. Het verschil valt direct waar te nemen als men kijkt naar de houding van degenen die het gezag of de macht ondervinden. Gezag wordt meestal als neutraal of zelfs prettig ervaren, macht wordt bijna altijd als negatief ervaren.

De reden is dat het hebben van macht voor degenen die van macht houden weinig zinvol is, als ze niet iets met die macht kunnen doen, die macht kunnen uitoefenen. Dat laat je zien door dingen te doen, of mensen dingen te laten doen, die je zonder die macht niet zou doen, of die andere mensen niet gedaan zouden hebben. Het standaardvoorbeeld is het commando “Spring!”, en het slachtoffer springt, iets wat hij anders niet gedaan zou hebben. Het aantal variaties op dit thema is oneindig, en in alle gevallen denkt de liefhebber van macht er een voordeel mee te behalen. Die voordelen komen in twee variaties. De meest voorkomende is de materiële; meestal zijn deze variaties nadelig tot zeer nadelig voor anderen. De tweede variatie is voordeel van een emotionele aard. Deze zijn meestal zeer nadelig tot zeer schadelijk voor anderen . Het psychologische verschijnsel dat mensen geen problemen hebben met het ernstig benadelen van anderen heet psychopathie . De overeenkomst tussen mensen met macht en lijders aan vormen van psychopathie staat beschreven hier .

Macht en gezag zijn zaken die stammen uit onze dierlijke oorsprong van leven in groepen. Gelijksoortige verschijnselen verbonden met macht zijn waargenomen bij bijvoorbeeld wolven en apen. Bij mensapen is het machtsspel dusdanig ontwikkeld en gedetailleerd dat het sterk lijkt op het menselijke machtsspel . In de praktijk blijkt het dan ook voor mensen heel moeilijk om gezag en macht te scheiden. Het duidelijkst ziet men dat in de veel-lagige hiërarchische organisaties van de moderne maatschappij. Een belangrijke aanwijzing dat een organisatie lijdt aan een machtsstructuur in plaats van die van gezag, is het optreden van het verschijnsel van "klokkenluiden" .

Het beste onderzoek naar de slechte uitwerking van macht boven gezag is gedaan in het veld dat überhaupt één van de beste gezag-machtsverhoudingen heeft: de lucht- en ruimtevaart. In respons tot de hoog-zichtbare gevolgen van het menselijke en organisatorische falen, hebben deze vakgebieden sterke controlemechanismen ontwikkeld, gericht op het voorkomen van herhaling van gemaakte fouten. En de meeste ongelukken hebben te maken met menselijk falen, zowel op individueel als organisatorisch niveau. Daarom volgen er twee praktijkvoorbeelden over de relatie tussen gezag en macht uit dat veld.

Het eerste voorbeeld betreft het grootste ongeluk uit de luchtvaartgeschiedenis. Op Tenenerife botste op de startbaan een startende KLM jumbojet op een taxiënde Pan American jumbojet. Het aantal slachtoffers bedroeg een kleine zeshonderd. De oorzaak van het ongeluk bleek al snel simpel te zijn: de KLM gezagvoerder was gestart zonder toestemming. Dat hij het andere vliegtuig niet zag, was vanwege aanwezige mist (Wikipedia).

Waar de onderzoekers zich over verbaasden was hoe de gezagvoerder tot deze overtreding van alle regels was gekomen. Er bleek een aantal, puur menselijke, omstandigheden, vertraging en dergelijke, die er toe leidden dat hij graag snel wilde starten. Hij vatte de toestemming om naar het begin van de startbaan te rijden daarom voor het gemak ook maar op als toestemming om te starten.

Het opvallende waar de onderzoekers op stuitten, was dat er wel degelijk pogingen waren ondernomen door het overige personeel om de gezagvoerder van zijn fout te weerhouden. Bij zijn eerste greep naar de gashandels protesteerde de tweede piloot met de vraag of er al toestemming was, waarop de gezagvoerder aarzelde en zich inhield. Bij de tweede greep deed de tweede piloot dit niet meer. Maar terwijl het toestel al versnelde, vroeg de boordwerktuigkundige aan de gezagvoerder of het andere vliegtuig al van de startbaan was. Het protocol schrijft voor dat het stellen van de vraag reden is om de start af te breken, aangezien er kennelijk onzekerheid bestaat omtrent de veiligheid. De gezagvoerder overschreed weer het protocol, en er kwamen geen verdere protesten.

Wat het onderzoeksteam zich realiseerde was dat het interne controlesysteem binnen de cockpit had gefaald. Zowel tweede piloot als boordwerktuigkundige hadden in feite de rol en de plicht om de gezagvoerder op zijn fouten te wijzen, en desnoods in te grijpen. Dat dit niet gebeurde had te maken met de gezagsverhouding binnen de cockpit. De functie van de tweede piloot is overnemen van de besturing bij uitval van de gezagvoerder, in iedere uitleg van het woord "uitvallen". Als een gezagvoerder een actie onderneemt die de veiligheid in gevaar brengt, behoort het tot de taakomschrijving, het gezag, van de tweede piloot om in te grijpen. Het probleem ligt daar waar het falen van de gezagvoerder niet erg opzichtig is, zoals in het Tenenerife geval. Dan gaat naast het proces van gezag, het proces van macht spelen.

De tweede piloot van het KLM toestel was jong, en relatief onervaren. De gezagvoerder was van middelbare leeftijd, zeer ervaren, hoofd opleidingen, en in het algemeen een belangrijk persoon binnen de organisatie. Toen de KLM melding kreeg van het ongeluk, belden ze als een van de eersten de betreffende gezagvoerder om mede leiding te geven aan het onderzoek. Van de tweede piloot werd dus niet alleen gevergd dat hij iemand met gezag overrulede, maar ook iemand met macht. En dat kon hij geen twee keer; als hij het fout had, achtte hij het kennelijk waarschijnlijk dat het ten koste zou gaan van zijn carrière. Hetzelfde gold voor de boordwerktuigkundige.

Naar aanleiding van dit ongeluk hebben alle luchtvaartmaatschappijen de training van hun piloten veranderd, om ze bewust te maken van dit proces. In onze termen: er zijn welbewuste pogingen gedaan om het proces van macht terug te dringen ten gunste van het proces van gezag.

Ook in de ruimtevaart zijn twee ongelukken gebeurd waarbij misbruik van macht de oorzaak was. Het ongeluk met het ruimteveer Challenger werd veroorzaakt door een lekkende pakking van de vaste brandstof raketten, veroorzaakt door de lage temperatuur op het tijdstip van de start. De overeenkomst zit er in dat deze fout bekend was bij de betreffende technici, op grond van eerdere beschadigingen van de pakkingen tijdens iets minder koude starts, maar dat hun bezwaren overruled werden door managers . Dat wil zeggen: degenen met gezag, degenen die de pakkingen konden beoordelen, werden overruled door degenen met macht, de managers. Het tweede ongeluk, dat met de Columbia, had dezelfde achtergrond (details  , Wikipedia). De Columbia verongelukte door een gat in zijn linker vleugel, veroorzaakt door het afvallen van een stuk isolatie van de tank. Het afvallen van het brokstuk was gefilmd, en er was een onderzoek gedaan naar de waarschijnlijkheid op schade. Toen dat niet ernstig leek te zijn, is er verder niets ondernomen, ondanks pogingen van verschillende technici en andere mensen om de zaak nader te onderzoeken - die pogingen werden tegengehouden door de managers van de vlucht .

Het meest opvallende feit dat over de Columbia naar buiten is gekomen dat er een vergadering is geweest waar een van de “nader onderzoek”-voorstanders aanwezig was. Hij heeft de gelegenheid gekregen om zijn twijfels uiten, toen de voorzitter van de vergadering, de vluchtmanager, aan de aanwezigen vroeg of er nog opmerkingen waren. De technicus vertelde het onderzoeksteam dat hij zich niet in de positie voelde om zijn twijfels in het openbaar te uiten tegenover zijn manager, zijn “gezagvoerder”. Zijn “gezagvoerder” wilde, net als de KLM gezagvoerder, maar al te graag gewoon doorgaan met de vlucht, “starten”, en hij was, net als de tweede piloot van het KLM toestel, bang dat het proces van de macht hem zou benadelen als hij zijn technische gezag voorrang verleende, en zijn twijfel zou uiten.

Direct verbonden met gezag en macht is de factor van de fouterkenning. Een gematigde en functionele wijze van fouterkenning is belangrijk voor een hoog-georganiseerde cultuur, zoals ook weer aangegeven door het voorbeeld van de lucht- en ruimtevaartindustrie. Het is van het grootste belang om gemaakte fouten op te sporen, maar van de betrokkenen wordt in het algemeen geen persoonlijke retributie verlangt - iets dat relatief makkelijk is, omdat de betrokkenen meestal piloten zijn, en die zitten bij ieder ongeluk vooraan, zoals een gezegde uit de spoorwegwereld luidt. Ze hebben dus zelf een ultiem belang om fouten en ongelukken te voorkomen, en je mag er dan ook gerust vanuit gaan dat er geen opzet in het spel is. Dat ligt op talloze terreinen helaas anders.

Daar waar mensen er zelf belang bij hebben om fouten te maken, of althans, minder drang om ze te voorkomen, moeten anderen dat voor ze doen. En daar komen dus die genoemde factoren om de hoek kijken. In een strenge autoriteitsstructuur krijg je de monarchenreactie: "Off with his head!" Met als gevolg dat mensen geen noodzakelijke beslissingen nemen, zich gaan indekken, en fouten naar onderen doorschuiven. Aan de andere kant: ben je te laks met het corrigeren van fouten, blijven problemen te lang bestaan.

De voorbeelden uit de lucht- en ruimtevaart zijn voorbeelden van de meer algemene maatschappelijke strijd tussen gezag en macht. De voorbeelden geven ten stelligste aan wat het verschil is tussen gezag en macht, en dat verschil komt overeen met de boven gegeven definities. De voorbeelden geven ook een eenduidige beoordeling van hun waarde: het proces van gezag is van groot belang voor het functioneren van een hooggeorganiseerde maatschappij, en het proces van macht richt grote schade aan aan dat functioneren , zoals mede blijkt uit het al genoemde geval van klokkenluiden , uiteindelijk leidende tot een organisatie bestaande uit de verkeerde soort mensen . Ook binnen de Westerse maatschappij is de strijd tegen macht en voor gezag en een goed proces van foutopsporing en -erkenning van het grootste belang .

Maar het duidelijkst is het belang van de strijd tegen macht door een vergelijking met plaatsen waar macht nog veel sterker heerst: in niet-Westerse culturen . Ordinaire machtwellust, maar ook de respectcultuur of vormen van nationalisme zijn sterk remmende factoren - wat ook weer terug te vinden is in het proces van de fouterkenning .

In meer algemene termen blijkt dit verschil tussen gezag en macht dus een van de factoren die de levenskracht van verschillende culturen bepaalt, zie verder in Westerse organisatie . Binnen de Westerse maatschappijen zelf ziet men dezelfde processen bijvoorbeeld binnen instellingen of bedrijven in de verhouding tussen managers en professionals, zie het onderzoek hier , en nader beschreven in Managen en vakkennis . Psychologisch gezien valt het verschil tussen gezag en macht grotendeels samen met het verschil tussen het alfa/gamma- en het bèta-denken . Op het meer grootschalige sociologische vlak is het verschil tussen gezag en macht bekend onder een andere naam, namelijk die van Meritocratie, waarmee het verder gaat hier .


Naar Competitie en samenwerking , Sociologie lijst  , Sociologie overzicht  , of  site home .