WERELD & DENKEN
 
 

Bronnen bij Gezag en macht: managers

13 dec.2009

Het effect van de verbetering van de gezag-macht verhouding op de maatschappij is het grootst op het soort plaats dat het meest voorkomt: in de leiding van bedrijf en organisatie, dat wil zeggen in het management. Hoe belangrijk dat daar is blijkt in een enkel voorbeeld hier:


Uit: De Volkskrant, 08-12-2009, door Frederieke van Velzen

Promotieonderzoek | Powermanagement vergroot kans op onvrede onder personeel en op burn-outs

Ideale baas is leider en dienaar tegelijk

Dienen de leiders worden vaak weggezet als soft en weinig overtuigend. Maar dat beeld klopt niet, betoogt promoverend organisatiepsycholoog Inge Nuijten. Voor echt dienend leiderschap is juist lef nodig.

Kan de zogenoemde 'powermanager' – de autoritaire, op winst beluste leidinggevende – met succes worden vervangen door de dienend leider; een bescheiden bestuurder die het belang van anderen centraal stelt? Deze vraag wilde organisatiepsycholoog Inge Nuijten (30) beantwoorden toen ze vier jaar geleden aan haar proefschrift over dienend leiderschap begon.
    Cynici vertelden haar dat een manager minstens een bijna-dood-ervaring moest hebben gehad voor hij dienend kon worden. Op de dag van haar promotie hoopt Nuijten nog steeds dat dit niet waar is. ‘Gelooft iemand daadwerkelijk dat werknemers in staat zijn te groeien, dan kan zelfs een autoritaire leidinggevende een dienende worden.’
    Nuijten promoveert 8 december op haar proefschrift Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Ze onderzocht of ‘dienend’ en ‘leidend’ samen kunnen gaan, of dat het een paradox is, en hoe resultaten van dienend leiderschap meetbaar kunnen worden gemaakt. Om dienend leiderschap in kaart te brengen, ontwikkelde ze een meetinstrument dat de belangrijkste gedragsaspecten van dienend leiderschap meet.
    Volgens Nuijten heeft de dienend leider het hart op de goede plek en weet hij waar de behoeften liggen van klanten en medewerkers: dr stuurt hij op. Hij heeft een duidelijke visie, een krachtige wil, is bescheiden en bevordert het aannemen van de juiste mensen in de organisatie. Zelfbewustzijn en levenservaring zijn nodig en die komen niet automatisch met de jaren. Als de leidinggevende maar voorbij de fase is waarin hij zichzelf wil bewijzen.  Nuijten: ‘Dat je ook kan toegeven dat je iets niet weet, geeft de werknemers die het wel weten alleen maar meer waardering.’   ...
    Als powermanager bereik je misschien sneller resultaten, zegt Nuijten. Maar op de lange termijn is de directieve manier van leidinggeven een stuk minder gezond en effectief. ‘Onvrede onder personeel en burn-outs zijn rele risico's. Terwijl is aangetoond dat met dienend leiderschap op de lange termijn juist verbetering in de organisatie optreedt.’
    De resultaten van vier jaar onderzoek verrassen haar nauwelijks. En van de conclusies is dat medewerkers veel vertrouwen hebben in een dienend leider. Ze worden niet afgeleid door de gedachte dat ze op hun tellen moeten passen en twijfelen niet aan de goede bedoelingen van hun leidinggevende. In een dusdanig veilige omgeving presteren individuen, teams en organisaties beter.
    ‘Maar wie gaat mj dan waarderen?’, vroeg een aantal studenten toen Nuijten hen over dienend leiderschap vertelde. En: ‘Moet je jezelf als leider dan helemaal wegcijferen?’
    Zeker niet, zei Nuijten. ‘Dienend leiders zullen juist gewaardeerd worden, omdat ze het beste in anderen naar boven halen. Dat kan alleen maar als ze zelf in hun kracht staan, en zichzelf dus allesbehalve wegcijferen.’
    Een dienend leider zorgt dat werknemers hun vak goed kunnen uitoefenen, kan goed luisteren en anticiperen. Tegelijkertijd houdt hij werknemers verantwoordelijk voor wat ze willen doen, zodat ze enthousiast aan duidelijke doelen kunnen werken en hun competentie kunnen laten zien. Feedback komt van beide kanten, dus ook de leider moet openstaan om te leren.   ...
    Makkelijk is het niet om dienend leiderschap in een organisatie te implementeren. Het grootste risico is dat het een trucje wordt. Nuijten: ‘Als mensen leiderschapskwaliteiten aanleren, horen ze vaak: luister naar de ander. Maar dan moet je wel echt iets met de inhoud doen, anders heeft luisteren geen nut. Walk the talk, daar gaat het om.’ ...
    Elmer Mulder, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Amsterdamse VU-ziekenhuis, deed er meer dan tien jaar over om zijn dienende beleid te implementeren. ‘Hij heeft veel obstakels moeten overwinnen’, zegt Nuijten. ‘Mensen geloofden niet zomaar wat hij zei. Ook de top moest hij zien mee te krijgen.’
    Een dien leider heeft het lef om onconventionele dingen te doen. Laatst zat Inge Nuijten in de personeelskantine van het VU-ziekenhuis. Geen ruimte waar verpleegsters een lauw bakje koffie kunnen halen, maar een mooi restaurant, waar medewerkers elk moment iets kunnen eten of drinken. Oh ja, kassa’s zijn er niet. Werknemers krijgen het vertrouwen dat ze waar nodig zullen betalen.
    Toen het VU-ziekenhuis na een brand bij de operatiekamers een aanzienlijk deel aan operatiecapaciteit verloor, met het risico dat verzekeraars afhaakten, zijn de medewerkers de overgebleven ok-capaciteit dusdanig gaan benutten dat ze toch hun resultaten behaalden. Eind november werd Elmer Mulder verkozen tot ‘Influencer of the year tijdens het jaarlijkse ‘StrategiePlatform Gezondheidszorg’.


Red.:   De cruciale onderliggend, dus psychologisch, factoren, werden wel in de webversie genoemd, maar merkwaardigerwijs uit de printversie weggelaten:
 

  Dienend leiderschap werkt, zegt Nuijten, omdat het op de belangrijkste psychologische behoeften van de mens ingaat: verbondenheid, autonomie en competentie. Het zijn de voornaamste factoren voor welbevinden. Tevreden werknemers hebben meer voor hun organisatie over.


Naar Gezag en macht , Sociologie lijst , Sociologie overzicht , of site home .