WERELD & DENKEN
 
 

De houding van het midden, deel I, management

23 sep.2007

In Houding top I hebben we gesteld dat de top in belangrijke mate de sfeer bepaald in de organisatie, instituut en maatschappij. In grotere organisaties gaat dit niet direct, maar via het middenmanagement. In eerste instantie al door het soort mensen dat aangesteld wordt, de personeelskeuze, en ten tweede door de houding ten opzichte van dat middenmanagement - wat dat betreft geldt de aloude grap: "Baas is boos tegen chef, chef blaft arbeider af, arbeider schopt zijn hond."

De functionele positie van de middenmanager is duidelijk: hij geeft het topmanagement, de baas, de praktische input voor de algemene beleidsbeslissingen die de top moet nemen ("de omschakeling van het productieproces kan wel of niet, en kost zo veel"), en hij vertaalt de genomen beleidsbeslissingen naar aanpassingen op de werkvloer - een twee-weg communicatie, dus.

In de prakrijk werk het vaak, en waarschijnlijk zelfs "meestal, heel anders: de middenmanager luistert slecht of niet naar de uitvoerenden, en hij geeft zijn baas geen onafhankelijk advies, maar praat diens meningen naar de mond. Als zodanig is middenmanagement geen oplossing maar een probleem voor de organisatie, vaak aangeduid met de term kleilagen .

Omdat de middenmanager het beleid van de baas moet uitvoeren, is er ook een vorm van wederzijdse afhankelijkheid. Dat blijkt zodra er problemen tussen manager en personeel ontstaan: ook al ligt het probleem nog zo duidelijk bij de manager, vrijwel altijd kiest de baas voor de manager .

Een belangrijke oorzaak van de problemen met het middenmanagement ligt in haar positie boven de uitvoerenden. Zodra dit professionals met eigen, midden of hoger opgeleide, beroepsvaardigheden zijn, ontstaat er fundamentele problemen zodra de middenmanagers die beroepsvaardigheden missen. Die managers kunnen niet fatsoenlijk oordelen over het werk van de professionals, en kunnen  het al helemaal niet aansturen. Deze situatie kan alleen maar opgelost worden door alleen managers met beroepsvaardigheden aan te stellen, het geen dus mensen met (alleen) allerlei juridische, bedrijfskundige, managements- en dergelijke opleidingen uitluit. Of door de positie van die managers te veranderen: niet meer die van bovengeplaatste, maar van naastgeplaatste, die van een faciliterende functie . Wat een manager in feite heel vaak ook is: iemand om ervoor te zorgen dat de professional zijn werk goed kan doen - een positie niet geheel ongelijk aan die van de schoonmaker. Het feit dat ze wel die bovengeplaatste functie hebben, terwijl dat niet gerechtvaardigd is, leidt meestal niet tot bescheidenheid, maar tot arrogantie .

Het leidt weinig twijfel dat een groot deel van de huidige bestuurlijke problemen van met name overheidsinstellingen begonnen is ergens in de jaren zeventig, toen van het normale carrièremodel dat de beste professionals weden benoemd in de leidinggevende functies, naar het model waarin eerst werd gekozen voor "generalisten", wat aanvankelijk voornamelijk juristen en economen waren, en later mensen van speciale managementsopleidingen, de beroepsmanagers. Het eerste was een totale ramp, het tweede nauwelijks beter. Juristen zijn slechtopgeleide mensen die alleen iets van de wet weten , economen zijn zeer matig opgeleide mensen die alleen iets van optellen en aftrekken weten (economie is geen wetenschap) .

Een bijkomend probleem is dat management zich nog harder vermenigvuldigt dan de spreekwoordelijke konijnen. Al in de jaren zestig is dit uit de doeken gedaan door één van de eerste realistische schrijvers over economische en bedrijfskundige verschijnselen, C. Northcote Parkinson in Parkinson's' Law - meer recent, korter, en even illustratief is de anekdote van Das Wettrudern . De redactie kent uit eigen kring meerdere situaties waarin teams van 7 tot twintig mensen aangestuurd worden door een full-time manager, daar waar slechts een dagdeel tot enkele dagen aan coördinerende werkzaamheden nodig zijn. En het effect van een onnuttige manager is dat hij zijn "ondergeschikten" gaat zitten lastig vallen met allerlei zelfverzonnen regeltjes (vaak alleen om zijn gezag te bevestigen of laten gelden), en het werk dat hij moet aansturen hindert, en vaak ernstig hindert .

Op het ogenblik worden de eerste, zwakke, pogingen gedaan dit terug te draaien. Bedrijven nemen weer techneuten aan in plaats van managers , en in het onderwijs probeert men de macht nieuw opgekomen managers van de grootschalige scholen nu wat in te perken . Maar ondertussen zijn ook instellingen als ziekenhuizen en de zorg in het algemeen al sterk verpest door de miljarden per jaar kosten managementslagen die men heeft geïntroduceerd, met de oorspronkelijke bedoeling de kosten te verminderen - zelden heeft een boemerang zo efficiënt zijn werk gedaan.

De gevolgen daarvan zijn zo zichtbaar, dat er vooral de laatste twee jaar uitvoerig over gepubliceerd wordt, zie deze verzameling en het menu rechts ervan.

De oplossing voor veel van dit soort verschijnselen is simpel: laat al die managers een rapport van een A4'tje schrijven over hun eigen output en die van een paar directe collega's, en doe hetzelfde met een paar betrokken professionals. En ontsla alles dat onnuttig is - het zal een groot deel blijken te zijn, in veel gevallen het overgrote deel - een bedrijf als Philips (waar de term kleilagen vandaan komt), dat in de jaren tachtig zieltogend was, heeft het gedaan, en is er daardoor weer bovenop gekomen.

De hele maatschappij heeft een grote schoonmaak in haar kleilagen van middenmanagement nodig . Het bespaart (tientallen) miljarden, en zal allerwegen de productiviteit en innovativiteit doen toenemen.


Naar Houding top I , Economische klassenstrijd  , Sociologie lijst  , Sociologie overzicht  , of site home .