Loon naar werken: het midden (in ontwikkeling)

Deze voorgaande methodiek geldt in de praktijk niet voor de overige twee groepen. Dit is in feite een vorm van tweedeling die in de praktijk ook werkt als een glazen plafond: tussen deze twee groepen is vrijwel geen migratie. Het glazen plafond wordt gekenmerkt door een aantal zaken: al genoemd is dat onder het glazen plafond wordt alle arbeid geacht een meerwaarde op te leveren, boven het plafond is dat niet zo; onder het glazen plafond worden de arbeidstijden streng gereguleerd en gecontroleerd; boven het glazen plafond worden de arbeidstijden veel minder streng gereguleerd, veel minder streng gecontroleerd, en vaak vervangen door prestatiecontrole in plaats van tijdcontrole; onder het glazen plafond wordt de dagelijkse arbeid gecontroleerd door een chef, boven het glazen plafond in er sprake van een meerdere, maar diens controle is op afstand.

Het bewijs dat loon-naar-werken alleen geldt voor degenen die meerwaarde leveren, de producerenden, of de groepen onder het glazen plafond vindt men in de manier over salariëring gesproken wordt in relatie tot de toestand van de economie in het algemeen. Zodra er sprake is van de jaarlijkse CAO loononderhandelingen, roepen werkgevers en politici in koor dat de lonen niet te veel mogen stijgen, omdat dat ten koste zou gaan van de concurrentiepositie in het buitenland, en hoge lonen zijn dus een gevaar voor de economie. Over salarissen boven het glazen plafond wordt nooit in dergelijke termen gesproken. Tot voor kort werd over die salarissen in het geheel niet gesproken terwijl decennia lang die boven-plafond lonen veel sterker stegen dan de onder plafond lonen. Sinds een enkel jaar (we schrijven hier 2003) is dit feit wel in discussie, maar dat is alleen in de context van een slechte voorbeeldfunctie. Het gaat niet om het principe van loon naar prestatie, of loon naar werken, op zich.

De eerste conclusie van de analyse van het principe van loon-naar-werken is dus dat het helemaal geen algemeen gehanteerd principe is, dat het alleen toegepast wordt op de onderste lagen van de maatschappij, en dat degenen die het toepassen zichzelf ervan vrijstellen. Dat dezelfde mensen het wel willen toepassen op inactieven in het algemeen is dus geen kwestie van principe, maar van kwade wil, waarover meer hier . Hoe het principe van loon-naar-werken zou kunnen werken in algemene termen wordt hier verder uitgewerkt.

Naast de beloning van de top zijn er meer aanwijzingen dat loon naar werken geen algemeen gehanteerd principe is. Binnen het individuele bedrijf blijken er grote verschillen tussen productiviteit van werknemers, die totaal niet tot uiting komen in hun betaling . Het is zelfs aangetoond dat zoiets irrelevants als uiterlijk ook een meetbare rol speelt .

In de private sector is hanteert men boven het glazen plafond twee systemen: voor de lagen tussen het glazen plafond geldt in het algemeen het principe van de markt van loon-naar-markt. Ten tijde van de grote ICT hype konden nieuwkomers in die sector het dubbele verdienen dan de twee jaar later toen de ICT markt was ingestort.

Voor de top van het bedrijfsleven ligt de situatie weer anders, want die bepalen hun eigen salaris. Men noemt dit zelfregulering, maar vrij naar bekende taalgebruik, en het feitelijke resultaat, kan men het ook loon-naar-graaien noemen . Soms wordt geprobeerd om dit te verhullen als een loon-naar-markt geval met behulp van uitspraken als: we willen de beste, daarvan zijn er niet veel, dus zijn ze duur. Deze uitspreken zijn simpel te weerleggen door te wijzen op volledig afwezige correlatie tussen topinkomens en de prestaties van de bijbehoren-de bedrijven in het bijzonder, of de economie in het algemeen.
 

Van hen zijn de enigen die echt wat produceren de arbeiders. De rest is in principe alleen maar ondersteuning. Maar de opbrengsten van producerenden moeten uiteindelijk over al deze mensen verdeeld worden, zelfs voor het bedrijf als geheel iets oplevert. Of in vaktermen: de overige lagen leven van de meeropbrengst van de arbeid.

Een van de manieren voor de top om het eigen inkomen te maximaliseren is de opbrengst van de producerenden zo hoog mogelijk te maken, en hun salaris zo laag mogelijk, en deze meeropbrengst te gebruiken voor persoonlijk gewin. De werkelijke situatie binnen het bedrijfsleven is een mengsel van beide processen, afhankelijk van het maatschappelijk klimaat in het algemeen, zoals elders omschreven als het Rijnlandse model en het Angelsaksische model. Omdat zowel binnen maatschappij als bedrijfsleven in het bijzonder de Angelsaksische model op dit moment dominant is, gaan we hier uit van de situatie dat belangrijkste drijfveer het persoonlijke belang is.

Het maximaliseren van de productie is iets dat de leiding doet tezamen met de tussenlagen, de chefs en managers. De leiding kan dat doen omdat die tussenlagen ook het persoonlijke belang hebben bij de meeropbrengst van de producerenden. De situatie heeft meer dan een oppervlakkige gelijkenis met de (roof-) ridder en zijn soldaten: de (roof-) ridder in zijn slot heeft voor zijn levensonderhoud de meeropbrengst van de boeren van het dorp nodig, en gebruikt daarvoor zijn soldaten, die hetzelfde belang hebben.

Door de combinatie van algemeen en persoonlijk belang hebben leiding plus managers het proces dusdanig vervolmaakt, dat er een dusdanig groot aantal niet-producerenden in het bedrijf kunnen zijn, en zijn, dat het de vraag is of al die mensen nodig zijn; meer daarover
hier . Dat betekent dat de kosten van de producten of diensten van het bedrijf aanzienlijk groter zijn dan nodig is.

Dat roept op zich weer de vraag op waarom de overige managers andere managers zouden aannemen die ook moeten meedelen. Daarvoor zijn door anderen al een aantal processen aangewezen. Eén daarvan is het helpen van een familielid, vriend, studiegenoot of iets dergelijks . Een ander is het vermeerderen van prestige: de manager die de meeste managers onder zich heeft, heeft het meeste prestige.

In ieder geval staat het bestaan van improductieven in zoverre vast dat de meeste mensen het er over eens zijn dat er in vrijwel ieder bedrijf een behoorlijk aantal mensen in de chef- en management lagen rondlopen die niet alleen niet-produceren, maar ook anderszins niet bijdragen aan het bedrijf. Er zijn ook een behoorlijk aantal aanwijzingen dat een deel van die mensen zelfs de positieve inspanningen van anderen tegenwerken. Er is ook een min of meer bekend gezegde dat een schatting hiervan maakt: in het bedrijf wordt tachtig procent van het werk gedaan door twintig procent van de mensen. Zelfs als dit niet waar is, geeft het wel een aanwijzing van de ernst van het probleem .

Kortom: de introductie van het persoonlijke belang kan binnen het bedrijf  leiden tot een belangenstelling tussen de verschillende maatschappelijke lagen, en een bijbehorende strijd, met een gevaar van een destructieve uitkomst (zie Eerlijkheid bij mens en aap ). Dat geldt natuurlijk ook voor de maatschappij als geheel.

Eén van de instrumenten die de toplagen gebruiken om de productieven harder te laten werken is het gebruik van het principe van loon-naar-werken, dat wil zeggen dat men zegt dat mensen krijgen betaald naar de mate dat ze produceren; of in termen die ze gebruiken bij loononderhandelingen: de lonen kunnen pas omhoog als de productie omhoog gaat. Dit pricipe, dat parallel aan dit artikel behandeld wordt, is een dusdanig groot succes dat zelfs mensen die zelf helemaal niets produceren gebruiken het om de inspanningen van hen die dat wel doen te beoordelen .

Hier gaan we verder met de rol van degenen die de voornaamste aanjagers zijn van het proces van het najagen van het persoonlijke belang, de leiding, de bazen, of de top van de maatschappij .

Voor het efficiënt werken van een team is het van belang dat het werk binnen het team goed georganiseerd wordt. Voor organisatie is een vorm van leiding essentieel. Hier gaat het over het leidinggeven, of in moderne termen: de rol van het management.

Zoals al aangegeven bestaat er een objectieve behoefte aan leiding, aan management. Een orkest kan niet zonder een dirigent, een wedstrijdroeiboot kan niet zonder stuurman. Maar in de moderne maatschappij lijkt het steeds meer te gaan worden zoals in de satire op het leiding geven middels het wedstrijdroeien: in de boot zitten vijf roeiers en drie stuurlieden. En als men constateert dat de boot niet zo hard vooruitkomt als de concurrentie (landen met andere economieën), vervangt men een paar roeiers door managers die, toezicht moeten houden op de stuurlieden. Als de prestaties dan nog meer tegen lijken te vallen, geeft men de schuld aan de roeiers, en zegt dat ze niet efficiënt genoeg roeien. Vervang in dit verhaal roeien door produceren, en men zit meteen in de standaard situatie van de economie als die wat minder lijkt te gaan, zoals op dit moment gedurende 2002. Het zijn de economen, politici en managers die roepen dat de looneisen (van de producerenden, d.i. de roeiers) gematigd moeten worden of dat ze efficiënter moeten produceren.

Een ander bekend voorbeeld is dat van de gezondheidszorg. De afgelopen jaren zijn daar miljarden extra aan besteed, miljarden die zijn gegaan naar pogingen de gezondheidszorg efficiënter te laten functioneren. Bij nader onderzoek bleken die miljarden te zijn gegaan naar managers op allerlei niveaus. Eveneens bleek dat al die miljarden heel weinig hebben geholpen.

Het functioneren en disfunctioneren van management is een zaak die nog nooit fatsoenlijk onderzocht is. Er bestaan veel boeken over stijlen van management, maar er bestaat geen serieuze literatuur (voor zover de redactie bekend) over wat management in allerlei vormen en situaties nu feitelijk bijdraagt aan het functioneren van bedrijf of instelling. Er bestaat wel veel half-serieuze literatuur over het disfunctioneren van management, gebaseerd op de ervaringen van enkelen. Bekende voorbeelden zijn de reeks van C. Northcote Parkinson (beginnende met Parkinson's Law), en de Scott Adams' Dilbert cartoons (bijvoorbeeld in The Dilbert Principle). De reden dat een serieus onderzoek niet bestaat, is dat er opdracht moet worden gegeven voor onderzoeken, en opdrachten moeten gewoonlijk van de top, de leiding, het management komen. En die mensen hebben er geen belang bij zichzelf te laten onderzoeken. Vandaar dat hier alleen een analyse op basis van structuren gedaan kan worden.

De praktische ervaringen uit de half-serieuze literatuur, en de ervaringen uit de kringen van de redactie, geven allemaal aan dat het functioneren van management twee hoofdgroepen kent: de groep die een normale bijdrage levert aan bedrijf of instelling, en de groep die een last is voor bedrijf of instelling. "Normale bijdrage" staat hier voor een bijdrage die qua effectiviteit en functionaliteit niet veel afwijkt van die van de overige, producerende, werknemers van het bedrijf. De "last" groep staat hier voor mensen die effectief niets doen tot aan de mensen die een grote schadepost voor bedrijf of instelling zijn, in de meeste gevallen door hun houding tegenover het andere personeel. Tenslotte is er nog een derde groep die een grotere bijdrage levert aan bedrijf of instelling, dat wil zeggen aanzienlijk meer dan de gemiddelde werknemer.

Uit de eerder genoemde praktische ervaringen valt ook iets af te leiden omtrent de relatieve grootte van de drie groepen. De "normale bijdrage" en "last" groepen lijken elkaar niet veel in omvang te ontlopen. De "aanzienlijke bijdrage" groep is veel kleiner dan de overige twee. Zoals gezegd, echte cijfers over deze groottes ontbreken, en onderwerp van nader onderzoek.

Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen voor deze vrij sombere stand van zaken. De principiële reden is dat het management zich boven het glazen plafond van het functioneren van het bedrijf bevindt: ze produceren niet. In de meeste bedrijven of instellingen betekent dat tevens dat ze niet in directe aanraking komen met het productieproces, noch met de mensen die het productieproces uitvoeren. De besluiten die het management moet nemen hebben echter veelal direct betrekking op aspecten van het productieproces, of degene die dit werk doen. Bij onvoldoende kennis omtrent de processen zelf, zijn goede besluiten van het management overgeleverd aan de wetten van het toeval. (ongeveer de helft zal goed zijn, en de helft fout). Voor het nemen van dit soort besluiten is natuurlijk geen personeel nodig: een dobbelsteen kan dezelfde functie vervullen (de effectiviteit van managementbesluiten is wel gemeten bij beursinvesteringen: de mens doet het daar nauwelijks beter dan een willekeurige keuze uit alle beursfondsen, de regel van de dobbelsteen bevestigend).

Het feit dat management in het algemeen niet in direct contact komt met het productieproces ligt voor het grootste deel in de maatschappelijke waardering die producerend en leidinggevend werk hebben. De status van het laatste is zoveel lager, dat de leidinggevende niet met productie geassocieerd wil worden. In veel gevallen wordt er zelfs bewust naar gestreefd dat managers geen kennis hebben van de processen die ze moeten managen, men zoekt dan zogenaamde generalisten onder het mom dat die beter inzetbaar zouden zijn. Een verdere afweging van dit argument staat hier .

Een tweede grote oorzaak ligt in het wervingsproces. Management wordt tegenwoordig meestal geselecteerd uit hogeropgeleiden die een opleiding genoten hebben die niets met de werkelijke (producerende) wereld van bedrijf of instelling te maken hebben, zoals afgestudeerden in de rechten of het management. In zeer veel gevallen wordt het niet hebben van een specifieke of vakmatige opleiding zelfs als een voordeel gezien. Deze opvatting leeft voort ondanks heel weinig bewijs van de waarheid ervan, en zeer veel praktische voorbeelden van het tegendeel. Zo is de vervanging van management vanuit het bedrijf naar management van buiten bij de NS de oorzaak geweest van een sterke afname van de efficiency van het bedrijf (voor een voorbeeld uit de omroep, zie hier ). Een derde oorzaak is dat boven het glazen plafond het referentiekader en de loyaliteit verschuift. Waar het referentiekader van de producerenden bij de productie ligt, en heel vaak bij het bedrijf in het algemeen, ligt het referentiekader van de manager bij zijn positie binnen het managementteam: hoe staat het met zijn reputatie ten opzichte van zijn collega's, hoe denkt zijn baas over hem. De werksfeer binnen het management is vaak dienovereenkomstig: in plaats van teamwork is hier eerder sprake van concurrentie, tot en met tegenwerking en onvervalste haat-en-nijd. Dat dit niet goed is voor de werking van het bedrijf als geheel spreekt voor zich.

Derde oorzaak: Bij problemen tussen middenmanagement en producerenden, of lager functionerenden in het algemeen, kiest de top vrijwel altijd voor de middenmanagers. Zelfs overduidelijk niet-functioneren van het midden-management grijpt de top zelden in .

Waar de waarde van het management voor het bedrijf op zijn minst reden is voor onderzoek, bestaat er geen relatie tussen dit functioneren en de salarissen van het management, zoals al geconstateerd in Loon naar werken. Bij de producerenden wordt uitgegaan van de waarde van de productie, bij het management wordt alleen gekeken naar hoeveel ze voor elkaar over hebben. Voor elkaar, want het is natuurlijk de ene manager die de andere moet aannemen. Kortom, net als wat betreft hun productie is ook in dit opzicht het managementniveau gekarakteriseerd door een incestueuze vorm van beoordeling. Natuurlijk vinden managers van managers dat ze heel noodzakelijk zijn, en dus recht hebben op heel veel salaris, en er is geen enkele rem op dit proces. De voorspelbare uitwassen zijn het afgelopen jaar (2002) in de Verenigde Staten naar buiten gekomen wat betreft topmanagement. Maar dit zijn slechts de extreme gevallen. Op alle andere managementniveaus spelen ook alle andere gradaties: van extreme, via normale, naar mindere vormen van overwaardering.

De huidige economie maakt een periode van stabiliteit door, dat wil zeggen, er is slechts een kleine groei. De meeste economen en politici vinden dat een ernstige zaak, en doen hun best om de groei te bevorderen. Het bevorderen van de efficiency binnen de producerende onderdelen van bedrijven en instellingen is al zolang aan de gang dat hier nauwelijks nog veel van valt te verwachten. Waar wel mogelijkheden liggen is op het nog onontgonnen terrein van het management. De allereerste prioriteit heeft het opsporen en ontslaan van die managers die geen actieve bijdrage aan het bedrijf of instelling leveren Het opsporen van deze gevallen is relatief simpel: men hoeft slechts enquêteformulieren rond te sturen naar managers en ander personeel dat met managers te maken heeft (zo'n onderzoek moet natuurlijk door externe mensen gedaan worden). De rotte appels zullen razendsnel door de mand vallen. De al eerder vermelde praktische ervaringen doen vermoeden dat minstens een derde van alle management op deze manier kan afvloeien, zoals ze dat zelf meestal noemen.

Behalve het financiële aspect is er nog een ander groot voordeel aan de sanering van het management: de ervaring leert dat de degenen die geen actieve bijdrage leveren een belasting vormen voor het overige personeel, omdat ze het werk van de anderen hinderen, en de moraal van het overige personeel schaden. Het saneren van het management zal dus ook een grote positieve invloed op de sfeer, het teamwork, en de effectiviteit van bedrijf of instelling hebben.

Voor die managers die wel functioneren is hier aangetoond dat hun functioneren in het algemeen niet dramatisch veel meer bijdraagt dan een producerende werknemer. Het salaris voor management in het algemeen kan dus aanzienlijk naar beneden worden bijgesteld. Het argument dat de markt hun hoge salaris verantwoordt, is onjuist gezien het al eerder vermelde feit dat ze hun eigen salarissen bepalen, dat wil zeggen hun eigen markt kunnen bepalen; dit is dus geen vrije markt, maar een monopolie. Argumenten dat bepaalde managers onmisbaar en/of duur betaald werk doen moeten aangetoond worden door de het aanwijzen van het door hen gedane onmisbare en zeer veel geld opleverende werk. Bij uitblijven van deze bewijzen geldt voor managers op welk niveau dan ook dat de arbeidsproductiviteit in overeenstemming moet zijn met hun inkomen. In tijden van economische tegenspoed dient dit de hoogste prioriteit te hebben.

Wat betreft chefs, ook daarvoor geldt dat hun functioneren een belangrijke invloed op de sfeer in het bedrijf of instelling heeft. Hier zijn ook vele signalen van grootschalig disfunctioneren bekend. En ook voor dit geval is de remedie voor de hand liggend: het houden van anonieme enquêtes onder het personeel zullen deze falens snel naar voren brengen. Het hogere management is dan in staat passende maatregelen ter verbetering te nemen.

In het algemeen is het zo dat de structuur binnen het bedrijfsleven niet één van democratie is. In vele gevallen en opzichten is het zelfs ronduit een dictatuur. Deze situatie is onwenselijk, zowel vanuit het gezichtspunt van de werknemer die het regime moet ondergaan, als van het bedrijf, De geschiedenis leert dat de situatie waarbij alle betrokken binnen een organisatie een passende vorm van invloed hebben in alle gevallen levensvatbaarder is dan een dictatoriale organisatie. De bedrijven die zich het snelst aan deze realiteit aanpassen zullen degenen zijn die binnen een toekomstige gezondere maatschappij zullen overleven.

(In dit artikel is gebruik gemaakt van de praktijkervaringen van diverse mensen)
 

Naar Loon naar werken I , naar Economie, overzicht , of site home .