Bronnen bij Loon naar werken II, simpelheid top: mislukte fusies

17 apr.2007

Uit Nederland kennen we als meest recente voorbeeld van mislukte fusies en overnames natuurlijk het geval Ahold (bronnen later). Maar in het buitenland ziet men nog spectaculairdere gevallen:

Uit: De Volkskrant, 05-04-2007, ANP, Reuters, DPA

Chrysler staat voor 8 miljard te koop

Drie partijen willen autoconcern overnemen. Opkoopfonds Blackstone is een van de kandidaten.

DaimlerChrysler heeft woensdag voor het eerst officieel bevestigd dat het gesprekken voert met potentiële kopers van de verlieslijdende Amerikaanse dochter Chrysler. Dat zei DaimlerChrysler-topman Dieter Zetsche in de aanloop naar de algemene aandeelhoudersvergadering in Berlijn.
... De vraagprijs voor Chrysler zou 8 miljard dollar bedragen.
... Het Duitse Daimler-Benz nam in 1998 Chrysler over voor 36 miljard dollar. Sindsdien heeft de Amerikaanse autofabrikant wisselvallige resultaten laten zien. ...

Red.: Brutoverlies: 28 miljard. Maar daar komt natuurlijk nog zaken als inflatie en winstderving bij. Totaal waarschijnlijk in de buurt van de 40 miljard.
Maar het kan nog groter:

Uit: De Volkskrant, 06-01-2010, door Wouter Keuning

Accent | Mislukte fusie

Oud-topman Warner komt na tien jaar met excuses

Beter laat dan nooit, moet Gerald Levin hebben gedacht. Dinsdagochtend zei de oud-bestuursvoorzitter van Time Warner op de Amerikaanse televisiezender CNBC dat het samengaan van zijn bedrijf met internetgigant AOL in 2000 ‘de slechtste deal van de eeuw’ was en dat hij er ‘volledig verantwoordelijk’ voor was.
    Snel na het samengaan van de twee ondernemingen klapte de internetzeepbel en ging het steeds slechter met het fusieconcern. In 2002 leed AOL-Time Warner een recordverlies van 99 miljard dollar (69 miljard euro). Afgelopen jaar werden AOL en Time Warner weer uit elkaar getrokken. ‘Het spijt mij dat ik zo veel mensen pijn en leed heb berokkend’, aldus Levin dinsdag op CNBC.    ...
    De fusie tussen de grootste internetprovider (AOL) en ’s werelds grootste traditionele mediabedrijf (bekend van onder meer HBO, CNN en het tijdschrift Time) was op dat moment de grootste ooit. AOL legde 128 miljard euro op tafel voor Time Warner. Volgens velen zou de fusie het begin markeren van een nieuw tijdperk en betekende de overname de definitieve overwinning van de nieuwe op de oude media.
    In het interview noemde Levin twee zaken die tot de mislukking hadden geleid bij AOL-Time Warner. In de eerste plaats had Levin te weinig oog gehad voor de ‘menselijke psychologie’ rond de fusie en in de tweede plaats had het concern zich te veel activiteiten op de hals gehaald. ...

Red.: Een jaar of tien terug: "Voor het overleven van de PTT is de fusie met TNT absoluut noodzakelijk". En "Deze bedrijven sluiten naadloos op elkaar aan". Uit de mond van de betroken ondernemers, alle deskundigen en de politiek. Het is nu 2011:

Uit: De Volkskrant, 27-05-2011, van verslaggever Simon Blok

TNT Express omarmd, Post omlaag

Na de opsplitsing van TNT is de keuze van beleggers duidelijk: de bezorging van pakketjes heeft de toekomst, brieven zijn uit.

Beleggers deden aandelen van het nieuwe postbedrijf PostNL donderdag massaal van de hand. Voor aandelen van TNT Express bestond juist grote belangstelling. ...

Red.: Die lui kletsen doodgewoon en ordinair uit hun nek. Waar ze miljoenen per jaar voor ontvangen. U herkent ze aan hun stropdassen.
Een volgende reeks bewijzen voor de regel: "Fusies zijn onzin":

Uit: De Volkskrant, 20-10-2011, rubriek De Kwestie, door Peter de Waard

Kan de KLM niet beter op eigen benen staan?

Nederlanders storten zich telkens weer in heilloze fusies. Misschien moeten ze gewoon een grotere broek aantrekken.

... binnen het bestuur van AirFrance- KLM laten de Nederlanders niet meer met zich sollen. De integratie van KLM en AirFrance tot French European Airlines is op de lange baan geschoven omdat AirFrance in eigen huis orde op zaken moet stellen.
Hoewel niemand het bij KLM openlijk zal zeggen - 'oh nee, als maatschappij in een klein land heb je een fusiepartner in een groter land nodig', wordt meteen benadrukt - is er weer een fusie van een Nederlandse multinational met een grote Europese partner mislukt. ...
Sinds de gemeenschappelijke markt is gekomen, lijden de Nederlandse concerns aan een minderwaardigheidscomplex. Hun eigen markt is zo klein en benauwd dat ze een tweede thuismarkt in een groter land willen. ...

Red.: De onzin-redenatie "internationaal". De weerlegging:

Eerst dachten de Nederlanders het best te kunnen samenwerken met de punctuele en ijverige Duitsers. Hoogovens fuseerde veertig jaar geleden met Hoesch en Fokker met VFW. Al gauw ging het mis. Hoogovens had moderne installaties en een gunstige ligging aan zee. De in Nederland gemaakte winsten verdwenen in de Duitse bodemloze put. VFW en Fokker brachten een vliegtuig op de markt - de VFW Fokker 614 - maar dat kon niet concurreren met Fokkers eigen Friendship en fellowship. Ook deze fusie liep snel spaak.
Toen het met de Duitsers niet lukte, volgde een fusie met Britten. Nederlanders appreciëren het Britse gevoel voor humor. DAF Trucks ging samen met Leyland, Elsevier met Reed, Nedlloyd met P&O en uiteindelijk besloot Hoogovens een nieuw fusieavontuur te wagen met British Steel. Maar elke keer gingen de Britse managers er met de bal vandoor onder het motto 'wij zijn de grootste', hoewel ze vooral de grootste verliezen leden.

Was allemaal allang gebeurd, en toch moesten ze van KLM zo nodig. Na overigens ook al een mislukte samenwerking met het Amerikaanse NorthWest. Het lijkt er zowaar op dat die topbestuurders doodgewoon niets anders kunnen dan fuseren - en later weer scheiden. Gewoon het bedrijf goed leiden is vermoedelijk veel te moeilijk voor die lui.

De KLM, wijs geworden door wat er in Groot-Brittannië was gebeurd, blies een fusieplan met British Airways af en koos voor AirFrance. ... Toenmalig topman Leo van Wijk kon goed opschieten met Jean-Cyril Spinetta van Air France, die hij in 1998 op het WK Voetbal had ontmoet. En de kleinere KLM kreeg tenminste de helft van de zeggenschap. Maar ook savoir-vivre bleek na punctualiteit en humor de culturele verschillen niet te kunnen overbruggen.
Nu is ook AirFrance een ongelukkige keuze. Geen verrassing: uit een studie van de Sorbonne Universiteit blijkt dat negen van de tien grensoverschrijdende fusies mislukken. ...

Het zijn dus gewoon eikels. Wel zeer duur betaald.
Nog wat eikeligheden:

Uit: De Volkskrant, 24-03-2012, door Wilco Dekker en Jonathan Witteman

Toen vierde hoogmoed nog hoogtij

Met de overname van TNT door UPS afgelopen week is alweer een Nederlands bedrijf ontmanteld dat in de gouden jaren dacht een machtige multinational te worden. 'Wat bezielde een klein bedrijf als KPN om de strijd aan te gaan met reuzen als Deutsche Telekom?'

Het wereldrijk van Wim Dik is niet meer. Deze week werd TNT voor 5,2 miljard euro verkocht aan het vijf keer grotere Amerikaanse UPS. ...

Tussenstuk:
Ernstig ziek na huwelijk met 'schitterende bruid'

KPN-topman Ad Scheepbouwer sprak graag in medische metaforen over de bijna-doodervaring van KPN. Bij zijn aantreden in 2001 was KPN hard op weg naar bijzetting op het kerkhof der Nederlandse bedrijven. Het ex-staatsconcern had zich ziek gegeten aan de overname van de Duitse mobiele aanbieder E-plus en de aanschaf van een umts-licentie in Duitsland. Alleen de maag leegpompen kon KPN nog redden.
En het was nog met zo'n feestelijke metafoor begonnen. Met E-plus had KPN een 'schitterende bruid' geschaakt, zei bestuursvoorzitter Wim Dik op 10 december 1999. KPN had voor 10,6 miljard euro 77,5 procent in E-plus gekocht. Via 'twee keer trouwen' wilde KPN naar de Europese topdrie van telecombedrijven. Het volgende aanzoek, aan het Franse Vivendi, moest het polygame huwelijk vervolmaken. Maar E-plus mondde uit in de 'grootste miskoop' uit de Nederlandse bedrijfsgeschiedenis, zoals de Vereniging van Effectenbezitters later becommentarieerde. Met een schuldenlast van 23 miljard euro leek KPN nagenoeg bankroet. ...

Red.: Oh, ze zijn zo knap ...
Vervolg van het feuilleton:

Uit: De Volkskrant, 24-07-2013, door Peter van Ammelrooy

Na veertien jaar is KPN weer terug bij af

Om de binnenlandse concurrentie te overleven moest KPN de grens over, vond KPN. Het werd een debacle. Hoe lang nog voor het bedrijf wordt ingelijfd?

Tussentitel: Bestuursvoorzitter Blok heerst over een sterk geslonken rijk

Hoe symbolisch: sinds zaterdag kunnen klanten van KPN in Frankrijk en Monaco niet meer bellen, sms'en of mobiel internetten. Dinsdag, op de vierde dag van de storing, maakte KPN bekend zich bijna volledig uit het buitenland terug te trekken. Het telecombedrijf verkoopt zijn Duitse dochter E-Plus aan zijn Spaanse branchegenoot Telefonica.
    Als de mededingingsautoriteiten in Brussel hun zegen geven aan het akkoord, trekt KPN zich terug van de grootste markt in Europa. Het is dan over de grens alleen nog actief in België onder de naam BASE. Een 'uitdager', zo mag KPN-topman Eelco Blok deze lokale aanbieder graag omschrijven. Eentje die voortdurend beter presteert dan de rest van de Belgische markt, dus de moeite van het behouden waard is, aldus Blok dinsdag.
    De vraag is wat Bloks aanprijzingen waard zijn. Nog geen jaar terug wilde KPN dolgraag af van zijn Belgische activiteiten. ...

Red.:   Ze lullen dus doodgewoon maar wat. Zoveelste bewijs hiervan.

Vanochtend zei Blok dat KPN bereid is elke asset te verkopen als er de juiste prijs voor wordt geboden. Dat bleek voor E-Plus 5 miljard euro in cash te zijn en een belang van 17,6 procent in het bedrijf dat ontstaat als Telefonica zijn Duitse activiteiten en die van KPN samenvoegt.
Dit betekent niet eens dat KPN alleen met winst afstand doet van zijn eigendommen. De verkoop van E-Plus zal in het derde kwartaal leiden tot een verlies van 1,3 miljard euro omdat de Duitse dochter eind juni voor méér in de boeken stond dan de som die de Spanjaarden betalen. Hoeveel KPN overhoudt aan de verkoop hangt sterk af van de resultaten die de Spanjaarden boeken met 'hun' E-Plus.

Verlies, dus vermoedelijk.
De samenvatting:

Dit is niet het slotakkoord waarvan KPN droomde toen het bedrijf eind vorige eeuw aan zijn buitenlandse avontuur begon. Het buitenland lonkte omdat de oude PTT in Nederland met concurrentie te maken kreeg toen de monopoliepositie verloren ging. De explosieve groei van internet leek een onverzadigbare honger naar snelle verbindingen los te maken.
    In hoog tempo werden belangen opgebouwd in telecombedrijven in Hongarije, Oekraïne, België en Duitsland. In dat laatste land sloeg het bedrijf in 1999 zijn grootste slag: het nam een belang van 77,5 procent in E-Plus over van BellSouth voor 18,7 miljard euro. Drie jaar later betaalde KPN nog eens 2,1 miljard voor de rest van de aandelen - op een moment dat het bedrijf al water maakte door het inklappen van de internethype.
    In 2001 trad Ad Scheepbouwer bij KPN aan als puinruimer. Met een snoeiharde sanering, die gepaard ging met het verlies van tienduizenden banen, bracht Scheepbouwer het schip in rustiger water. Een andere erfenis van zijn voorganger, de joint-venture met het Amerikaanse Qwest, ging in 2002 kopje onder en liet een netwerk na van 25 duizend kilometer glasvezel en 4,2 miljard schuld.
    Blok, die in 2011 Scheepsbouwer opvolgde, heerst nu over een geslonken koninkrijk. ...

Het is doodgewoon allemaal gepruts.
Peter de Waard is het van harte met deze redactie eens:

Uit: De Volkskrant, 25-07-2013, rubriek De kwestie, door Peter de Waard

Past Dik het Mickey Mouse-pak?

Tussentitel: Wat pioniersgeest heet, eindigt later als megalomanie

Het was eten of gegeten worden. En KPN zou iedereen oppeuzelen. 'De bruid ziet er schitterend uit', zei topman Wim Dik van KPN in november 1999 na de overname van E-plus. Het bedrijf had met een financieel hoogstandje mededinger France Telecom beentje gelicht. Dankzij die overname van 20 miljard euro steeg KPN van de elfde naar de zevende plek in Europa. 'Er is geschreven dat KPN te klein zou zijn voor zoiets. Maar we hebben de afgelopen maanden niet op het strand liggen snurken', haalde hij zijn gram.
Het nationale telefoonbedrijf was in de woorden van Dik een 'internationaal ict-concern' geworden. Minister Zalm van Financiën vond het prachtig. ...

Red.: De ene onbenul, de anti-anticyclische minister van Financiën , prijst de andere.

En na Duitsland zou KPN gauw nog een tweede en mogelijk ook derde keer trouwen, want het bedrijf moest heel snel naar de topdrie. 'Op de telecomsnelweg rijdt iedereen 180 kilometer per uur. Dan is het niet slim om daar zelf 90 te gaan rijden', riep de leiding.
De beurskoers schoot met 12 procent omhoog tot 74 euro. Toen Dik twee maanden later met pensioen ging en werd opgevolgd door Paul Smits was de receptiezaal te klein om alle politici, captains of industry en andere notabelen te bergen die hem de hemel in wilden prijzen. Smits moest het Britse Orange overnemen, maar zijn bod van 55 miljard euro was 20 miljard te laag. Het voorkwam een nog grotere ramp, maar toen overheerste vooral teleurstelling.
Het was de tijd dat Nederland voor topmanagers te klein was geworden. Alle beursfondsen wilden, vooruitlopend op de komst van de euro, de Mickey Mouse-markt ontvluchten. Eerder had Jan Timmer de kans aan Alain Levy gegeven dochter Polygram te laten uitgroeien tot de grote concurrent van de Hollywoodstudio's. Rijkman Groenink maakte zich op van ABN Amro de toonaangevende bank van de wereld te maken en Cees van den Hoeven werd vijf keer topman van het jaar omdat hij met vijftig overnames van Ahold een mondiale supermarktgigant maakte. Ze werden allemaal kritiekloos op het schild gehesen vanwege hun pioniersgeest. ...

Door de hele economische wereld, en de hele media. Allemaal hartstikke neoliberalen. Volkomen blinde ideologen.

Jaren later werden ze als megalomanen neergesabeld.
Bij Wim Dik gebeurde dat het snelst. In 2000 plofte de internetzeepbel en daalde de beurskoers van KPN naar 2,60 euro. Tienduizenden kleine beleggers die ooit KPN als volksaandeel hadden aangeschaft, keken knarsetandend toe. De grootste gedupeerde was de staat c.q. de belastingbetaler. Zalm liep 30 miljard euro mis - ongeveer hetzelfde bedrag dat Bos tien jaar later in Fortis/ABN Amro zal steken - omdat hij te laat was met de verkoop van het staatsbelang van 47 procent in KPN. Verder moest hij accepteren dat KPN miljarden aan fiscaal compensabele verliezen kreeg door enorme afschrijvingen op de goodwill van E-plus.

Het oordeel van De Waard:

KPN hijst zich weer, net als ABN Amro en Ahold, in het Mickey-Mouse pak. Wim Dik noemde het in de NRC ondanks een verlies van 12 miljard een 'goede deal'. Hem zal een Disney-outfit zeker niet misstaan.

Oftewel: het zijn inderdaad schertsfiguren.
Met één navrant detail - ter herinnering nog een keer het citaat:

Jaren later werden ze als megalomanen neergesabeld.

Die toplui worden terecht neergesabeld. Maar het gajes dat ze aanvankelijk stond toe te juichen, het economen- en media-tuig, zit er nog steeds (Peter de Waard hoort daar niet bij).
Ander bedrijf, zelfde onbenul:

Uit: De Volkskrant, 06-02-2014, door Anna Marij van der Meulen

Büchners missie: meer winst uit elk blik verf

Ton Büchner leidt ruim een jaar Akzo Nobel en heeft daarin een duidelijk ander beleid ingezet dan voorganger Hans Wijers. De speerpunten van zijn stille revolutie bij het verfconcern, dat vandaag de jaarcijfers presenteert.

...    Büchner wil de winst per blik verf opschroeven en niet meer de nadruk leggen op de verkoop van zo veel mogelijk blikken verf. Een van de eerste dingen die Büchner liet varen, was de omzetdoelstelling die Wijers had geïntroduceerd. Büchner richt zich op het verbeteren van de winstgevendheid van de bedrijfsonderdelen.
    Onder Hans Wijers kende de expansiedrift van Akzo Nobel bijna geen grenzen. Klap op de vuurpijl was de miljardenovername van de Britse verfmaker ICI in 2007. Akzo werd hiermee 's werelds grootste verfproducent. Achteraf gezien is er te veel betaald voor de overname. Zeker toen bleek dat er in geen jaren geïnvesteerd was in bijvoorbeeld de Amerikaanse verfactiviteiten van ICI. Omdat het niet gelukt is de winstgevendheid bij dit onderdeel te verbeteren, besloot Büchner dit kort na zijn terugkeer te verkopen. Akzo Nobel laat overnamen even voor wat het is.    ...

Red.:   Precies hetzelfde onbenul.
    Overigens: wat hier beschreven staat voor "fusies", geldt natuurlijk ook vrijwel onverkort voor "overnames":

Uit: De Volkskrant, 14-02-2014, van verslaggeefster Yvonne Hofs

Verzekeraars zijn voor SNS Reaal de nieuwe kwelgeest

...    Al met al moest SNS Reaal 793 miljoen euro afwaarderen op zijn verzekeraars vanwege tegenvallers in de beleggingsportefeuille. Reaal en Zwitserleven staan nu samen voor 2,6 miljard euro in de boeken. SNS Reaal heeft achteraf veel te veel betaald voor de verzekeraars Axa (dat in 2007 bij Reaal werd ingelijfd) en Zwitserleven (in 2008).    ...

Red.:   Ook bij overnames geldt dat het voornamelijk gaat om emoties: megalomanie en eigenwaan.
    Zoals ze zelf toegeven:

Uit: De Volkskrant, 24-07-2013, van verslaggever Eric van den Outenaar

Nationale-Nederlanden | Geslaagde beursgang

Het huwelijk is geëindigd in een scheiding. 'Goed nieuws'

Het aandeel Nationale-Nederlanden sloot woensdag ruim 7 procent boven zijn introductiekoers.

Tussentitels: NN wordt weer een ouderwetse dienstverlener, zegt de bestuursvoorzitter

Nationale-Nederlanden is weer verzekeraar pur sang. De ooit zo bejubelde fusie met bank ING is ongedaan gemaakt. Onder dwang, maar banken en verzekeraars samen, dat was toch al geen duurzaam huwelijk gebleken.
Verzekeraar Nationale-Nederlanden (NN) is woensdag na 23 jaar afwezigheid als NN Group teruggekeerd op de Amsterdamse beurs. ...

Red.: En in deel twee dat ook een hele pagina besloeg:

Uit: De Volkskrant, 24-07-2013, door Yvonne Hofs

Exit bank-verzekeraars

In de jaren negentig volgden de fusies tussen banken en verzekeraars elkaar op. De verwachte voordelen waren niet te versmaden: lagere kosten, betere risicospreiding en een groter klantenbereik. Twintig jaar later is het enthousiasme over dit model danig bekoeld. De beursgang van NN Group markeert het einde ervan in Nederland. Wat ging er mis?

Tussentitels: Eén wereldwijd imperium runnen is al lastig. een bank en een verzekeraar is nog moeilijker - Jan Hommen - ex-bestuursvoorzitter ING
Banken zijn snel, verzekeraars langzaam. Waarom wil je dat samenvoegen? - Arnout Boot - hoogleraar financiële markten

Red.: En denk maar niet dat hier ook maar een woord van daadwerkelijke kritiek te vinden is - men beschrijft het als een natuurverschijnsel, en de toon is eigenlijk juichend: "Kijk eens hoe mooi de markt werkt..." Precies dezelfde toon als die men aanslaat bij de fusies. En als het in tranen eindigt, noemt men het pech. In bedrijfskringen. In economsjce kringen. In media-kringen. Men is gewoon dom. Of gewoon simpel. Of gewoon dom en simpel. Of zo doortrapt als de duivel. Kiest u maar. Meer keuze is er niet.
En zoals gewoonlijk, wordt de nieuwe kleren van de keizer door "iedereen" gedragen:

Uit: De Volkskrant, 04-11-2014, door Eric van den Outenaar

Chemieconcern presenteert vandaag kwartaalcijfers

'DSM moet bedrijfsonderdelen afsplitsen'

Activistische aandeelhouders voeren bij DSM de druk op om bedrijfsonderdelen af te splitsen. Ook analisten denken dat het Limburgse chemieconcern vroeg of laat zo'n stap zal moeten zetten.    ...
    'Ik vind het heel lastig om er concrete namen bij te noemen. Dat zou pure speculatie zijn, er kunnen veel soorten kopers op de loer liggen', zegt analist Tom Muller van Theodoor Gillissen. 'Maar bij DSM geldt op dit moment zeker: waar rook is, is vuur.'    ...

Red.:   Bijzonder modebewust, deze jongens: Splitsen ... Het nieuwe fuseren ...
    En ook dit is weer afgelopen:

Uit: De Volkskrant, 13-05-2015, van verslaggever Wilco Dekker

Zorgen over overnamecircus

Overnames buitelen over elkaar heen. Maar de overvloed aan 'goedkoop geld' vergroot de kans op verkeerde keuzen en leidt tot overwaardering van bedrijven.

Maandag overnamedag, luidt het credo in de financiële wereld, maar tegenwoordig is het bijna elke dag raak met de miljardendeals. Zo werd dinsdag bekend dat het Amerikaanse telecombedrijf Verizon internetaanbieder AOL wil overnemen voor bijna 4 miljard euro, dat het beroemde Britse Wedgwood-servies in Finse handen komt en dat het Nederlandse glasvezelbedrijf Eurofiber voor 875 miljoen euro wordt verkocht aan een Frans bedrijf. En dat nadat maandag al Ahold en Delhaize hun fusiegesprekken bevestigden en de Amerikaanse farmareus Pfizer meer dan een half miljard euro over bleek te hebben voor het Nederlandse biotechbedrijf AM Pharma.
    Spectaculair, al die overnames, heel profijtelijk vaak ook voor de adviseurs, juristen, zakenbanken (en topmanagers) die eraan meewerken, maar intussen groeien de zorgen of het overnamecircus niet over zijn toeren raakt. ...
    Uit onderzoek blijkt dat, afhankelijk van de sector, 65 tot 85 procent van de overnames mislukt, in de zin dat het nieuwe bedrijf niet meer waard is dan de optelsom van de twee oude. Volgens de Utrechtse hoogleraar Hans Schenk, die onderzoek deed naar 110 jaar fusies en overnames, komt er desondanks steeds weer een nieuwe golf, onder meer door de 'minimax-spijttheorie' ...

Red.:   Leugens. Het antwoord stond er al:

... heel profijtelijk vaak ook voor de adviseurs, juristen, zakenbanken (en topmanagers) die eraan meewerken

Dag meneer Schenk, ga iets anders doen. Vuilnis ophalen, bijvoorbeeld. Of timmeren. Eerst wel de opleiding volgen, bij dat laatste.
    Ach, misschien waren we wat hard voor meneer Schenk. Peter de Waard citeert wat andere uitspraken van hem:

Uit: De Volkskrant, 19-05-2015, rubriek De kwestie, door Peter de Waard

Wat zet bedrijven aan tot al die fusies?

In 2000 nam de jonge internetaanbieder AOL (America Online) voor 165 miljard dollar de oude mediamoloch TimeWarner over. Het was de grootste overname ooit. Twee jaar later leed het bedrijf een verlies van 100 miljard dollar. Dat was het grootste verlies ooit.
    Nu wordt AOL zelf overgenomen, door telecomaanbieder Verizon voor 4,4 miljard dollar - 2,5 procent van het bedrag van toen. Het bewijst voor de zoveelste keer dat fusies en overnamen leiden tot ongekende kapitaalvernietiging. Niettemin zijn deze opnieuw aan de orde van de dag. Het geld brandt bedrijven kennelijk in de zakken. Maar in plaats van te investeren in nieuwe productie, innovatie, research of opleiding van hun werknemers, kopen ze er andere bedrijven mee.    ...

Red.:   Oftewel: het zou gewoon verboden moeten worden ...

... fusies en overnamen eindigen veelal in geld-over-de balk-smijterij in het kwadraat. Van tevoren wordt hoog opgegeven van de zogenoemde synergie-effecten, zoals versterking van de inkoopkracht en besparing op de overheadkosten. In werkelijkheid valt het doorgaans bitter tegen. Bij drie van de vier overnamen is na enkele jaren de waarde van het nieuwe bedrijf lager dan die van de twee oude daarvoor. Eén plus één is dus geen drie, maar anderhalf. Of 0,025 zoals bij AOL.
Hoogleraar Hans Schenk ageerde al bijna twintig jaar geleden tegen de fusie- en overnamekoorts. In 1996 toonde hij met empirisch onderzoek in deze krant aan dat fusies en overnamen meestal leiden tot geldvernietiging. Het heeft niet geholpen. De reden daarvoor is dat psychologische factoren (kuddegedrag, ambitie) zwaarder wegen dan bedrijfseconomische.

Oftewel: het zou gewoon verboden moeten worden ...

Bedrijven die fuseren of zich laten overnemen, worden meer dan gemiddeld bestuurd door oudere topmanagers, die vlak voor hun pensioen nog een historische daad willen stellen. Een andere factor die hier een rol speelt, is dat investeren iets is voor de lange adem, terwijl fusies en overnamen onmiddellijk tot expansie leiden. En anders dan familie-eigenaren hebben professionele managers maar korte tijd om succes te hebben.

Er zijn steeds bewijzen: de private door "management" bestuurde firma is, boven een bepaalde grootte, een waardeloos idee.

Schenk ontdekte nog een aspect. Verreweg de meeste fusies vinden plaats tussen ondernemingen die opereren op markten met een relatief klein aantal spelers: zogenoemde oligopolies. Dit leidt tot wat Schenk 'de fusieparadox' noemt: als de een fuseert, voelt de ander zich gedwongen hetzelfde te doen uit angst de boot te missen. En als de fusie een fiasco wordt doordat bijvoorbeeld de ingeboekte synergie- effecten tegenvallen, is men tenminste even slecht af als de concurrentie.
Dit bestuursmotto van 'minimaal spijtbeleid' is ontleend aan Keynes: 'Wereldse wijsheid leert dat het voor een reputatie beter is conventioneel te falen dan onconventioneel te slagen.'

Samen te vatten in de tussentitels van de webversie:

Het geld brandt bedrijven kennelijk in de zakken. Maar in plaats van te investeren in nieuwe productie, innovatie, research of opleiding van hun werknemers, kopen ze er andere bedrijven mee
Bedrijven die fuseren of zich laten overnemen, worden meer dan gemiddeld bestuurd door oudere topmanagers, die vlak voor hun pensioen nog een historische daad willen stellen

Fusies, ze zouden verboden moeten worden ...

Naar Loon naar werken, top simpel

, Economie lijst

, Economie overzicht

, of site home