Een van de grote bewegingen in de maatschappij is die van vakkennis naar "algemene kennis". Een theorie daarachter is dat iemand die "algemene kennis" bezit, meer taken en beroepen kan uitoefenen, of in managementtermen: beter inzetbaar is. Daartegenover staat dat vele vakken toch wel speciale vakkennis nodig hebben. De vraag is of het voordeel tegen het bezwaar op weegt. Een aantal belangrijke praktijkgevallen geeft sterke argumenten voor de bezwaren.

Het eerste voorbeeld is de Nederlandse Spoorwegen. Tot in de jaren zeventig was dit een goed lopend instituut, dat er voor zorgde dat de treinen op tijd reden, en waar mensen met plezier werkten. Het was wel geen familiebedrijf, maar het spoorwegpersoneel beschouwde zichzelf toch lid van een vrij hechte club. Het was niet ongewoon dat zoons ook bij het bedrijf gingen. En de carrière vond ook plaats binnen het bedrijf. Chefs en bazen waren normaliter mensen uit de eigen club.

Nu zijn de spoorwegen een openbare nutsvoorziening, die de staat “geld kost”. Middels hadden in de politiek de geldbelusten de overhand gekregen, en een van de manieren om geld in eigen zak te steken, was de uitgaven voor openbare voorzieningen omlaag te brengen. Er moest dus minder geld naar de spoorwegen. Het moest een echt bedrijf worden, dat de kosten zo laag mogelijk zou houden, en de opbrengst zo hoog mogelijk.

Nu rijmt de houding van kostenreductie en opbrengstmaximalisatie zich niet met de houding van dienstverlening, en met onderlinge solidariteit. Er moest dus ook op het personele vlak iets veranderen bij de spoorwegen. De overheid stelde directeuren uit het bedrijfsleven aan, en die directeuren introduceerden een nieuwe vorm van rekrutering: in de leidinggevende functies geen spoorwegmensen, maar echte managers. Echte managers hebben opleidingen als bedrijfskunde, Nijenrode, rechten, en dergelijke. En dus bijvoorbeeld geen verstand van spoorwegen .

In Nederland rijden de treinen nog wel, maar op tijd rijden is een groot probleem geworden, vooral in de spits. Uit alle berichten hierover blijkt dat dit vooral aan de onderlinge communicatie en samenwerking ligt. Dat zijn de dingen die de nieuwe managers met succes bestreden hebben. Dat er ook veel kwade wil tussen managers en overig personeel naar buiten komt is daarbij een hoopvol teken. Het overige personeel is dus toch nog steeds niet vergeten hoe het was in de goede tijd.

Een tweede voorbeeld is dat van de Amerikaanse ruimtevaartorganisatie NASA. In 1986 ontplofte circa een minuut na de start het ruimteveer Challenger. De oorzaak die bij het onderzoek boven water kwam, was een afdichting tussen twee segmenten van de vaste-brandstofraketten die gedurende het eerste deel van de vlucht gebruikt worden. Die afdichting is van rubber, en omdat het bij de start van de Challenger enkele graden vroor, was dat rubber hard geworden, en werkte niet meer als afdichting. De technici van NASA en de fabrikant wisten dat allang, omdat bij inspectie na eerdere vluchten beschadigingen aan het rubber waren gevonden, en telkens was dit na starts bij een lage temperatuur. In feite was het zo dat het lid van de onderzoekscommissie dat met de verklaring kwam, de natuurkundige Richard Feynman, getipt was door mensen vanuit NASA.

Dit was min of meer het eind van het onderzoek. Er werden nog wel wat aanbevelingen gedaan om ook qua organisatie het een en ander te verbeteren, maar daar werd weinig meer mee gedaan. De hele zaak lag emotioneel zo gevoelig, dat na de afloop van het officiële onderzoek de brokstukken van de Challenger in een oude raketsilo zijn gegooid, waarna de silo volgestort werd met beton.

Het heeft meer dan tien jaar geduurd voordat de gehele waarheid boven water kwam. De technici van de fabrikant waren uitstekend op de hoogte van de risico’s van een koude start. In de dagen voorafgaande aan de starts van de Challenger, die al verschillende uitgesteld was door diverse oorzaken, was het al koud, en waren er toenemende discussies geweest. Op de dag voorafgaande aan de start kwamen de technici tot een aanbeveling: de start moest uitgesteld worden . Managers van de fabrikant brachten dit over aan managers van NASA. De managers van NASA stonden onder zware druk, omdat de vlucht van de Challenger een hoog profiel had vanwege de aanwezigheid van de eerste lerares in de ruimte, en de bijbehorende hype - en die vlucht was al drie keer uitgesteld. Vier keer zou groot gezichtsverlies betekenen. Er ging dus een boodschap terug van de managers van NASA naar de managers van de fabrikant: zorg dat er een positieve aanbeveling komt. Die avond en nacht is er door de managers van de fabrikant gepraat met de technici. Een van de betrokkenen werd toegevoegd: zet je ingenieurspet af, en je managerspet op. Deze man ging om, en uiteindelijk ging er tegen de wil van de technici een positieve aanbeveling naar NASA. Twee van technici zijn niet naar de start gaan kijken, in de volle verwachting dat de Challenger zou ontploffen op het moment dat de raketten werden ontstoken. Het duurde dus een minuut voordat ze gelijk kregen .

In april van dit jaar, 2003, verongelukte het ruimteveer Discovery tijdens de landing. Na allerlei aanvankelijke speculaties lijkt de definitieve oorzaak wel bekend, hoewel het officiële rapport nog moet uitkomen (addendum 2004 ). Tijdens de start is een stuk isolatie van de brandstoftank gevallen, en gebotst op de voorrand van de vleugel, en heeft daar een klein gaatje geslagen in het hitteschild. Tijdens de landing zijn de superhete gassen die altijd optreden tijdens het afremmen in de bovenste atmosfeer binnengedrongen in de vleugel, hebben daar het een en ander doorgebrand, en uiteindelijk is de vleugel gebroken.

Wat ook al naar buiten is gekomen, is dat dit gebeuren ook al bekend was. Het was al vele malen eerder gebeurd dat brokstukken van de tank waren gevallen, maar het bleek moeilijk op te lossen, er was geen schade aangericht, en men was er aan gewend geraakt. Het vallen van dit specifieke brokstuk was ook bekend, want het was gefilmd tijdens de start. Er zelfs een verzoek uitgegaan naar de fabrikant, met een vraag of dit brok belangrijke schade kon uitrichten. Dit onderzoek bestond uit berekeningen, en de uitkomst was geruststellend.

Maar er waren ook andere opinies. Andere organisaties boden aan door middel van spionagesatellieten opnames te maken van de Discovery, om eventuele schade te bekijken. Managers van de vlucht wezen dit aanbod af, met de overweging dat er op dat moment toch niets aan te doen was. Binnen NASA waren er een paar technici die aan de bel trokken in interne e-mails, wijzende op de mogelijkheid van ernstigere schade, en dat de mogelijkheid genoeg was om voorzichtig te zijn. Die waarschuwingen drongen niet door tot de managers van het shuttleprogramma, en van deze specifieke vlucht.

Maar het meest onthullende moment moest nog komen. Uiteindelijk was er een reguliere vergadering met vluchtmanagers en technici, waar de belangrijkste bellentrekker bij aanwezig was. De vluchtleider heeft de vraag gesteld of er iemand nog iets had op te merken over de voortgang van de vlucht. Hij heeft het niet gedaan. Want hij durfde niet aan de bel te trekken in het bijzijn van het management (zie ).

Op dit moment worden er door de NASA leiding plechtige beloftes gedaan om de cultuur zodanig te veranderen, dat technici wel zullen durven om veiligheidskwesties aan de orde te stellen. Een enkele criticus merkt daarbij op dat dezelfde plechtige beloftes zijn gedaan na de ramp met de Challenger. [toevoeging: addendum augustus 2005  ]

Waar het hier om gaat is dat de NASA rampen en het NS verval voorbeelden zijn van situaties waarin managers de overhand hebben gekregen over de mensen met de vakkennis . Een definitief oordeel over het algemene probleem vereist een onderzoek waarin gevallen waarin de invloed van managers positief zijn geweest vergeleken worden met gevallen waarbij dat negatief was. Een niet representatief oordeel van de redactie van de IRP, gebaseerd op ervaringen en oordelen van vrienden en kennissen, en eigen ervaringen, is dat dit oordeel negatief moet zijn.

Blijft dat de vraag hoe het komt dat die managers er überhaupt tussen zijn gekomen. Dat ligt aan de leiding van bedrijf en maatschappij. Die zijn overgeschakeld op de opvatting dat geld alles is, en dus ook de uiteindelijke norm voor het functioneren van alles. Ze zoeken dus mensen die bereid om het belang van het geld boven alles te stellen. Dat zijn natuurlijk geen mensen die van spoorwegen houden, of van ruimtevaart. Dat zijn mensen die van niets houden. Die rechten of bestuurskunde studeren, of een iets anders waarvan het voornaamste doel is om omhoog te komen in de maatschappij, in plaats van iets echts leren, een vak .

Een treffende illustratie van dit verband tussen managers en onkunde wordt gegeven door de resultaten van de selectieprocedures. Er zijn al vele onderzoeken gedaan die hebben laten zien dat knappere mensen meer verdienen - en die resultaten slaan natuurlijk niet op gewone banen, maar de hogere, de leidinggevende banen - de managers . Bij de selectie van  managers blijkt een knap uiterlijk van belang. En dat knappe uiterlijk is van meer belang, omdat inhoudelijke vaardigheden minder belangrijk zijn.

Een tweede aspect hiervan is dat selectieprocedures sterk gericht zijn op allerlei sociale kwaliteiten. Nu kunnen in managementbanen sociale capaciteiten best belangrijk zijn, maar in de meeste gevallen zijn ze niet de enige, en zijn inhoudelijke vaardigheden even belangrijk of belangrijker. Die huidige procedures selecteren dus ook op inhoudelijke ondeskundigheid . In de praktijk blijken de betreffende managers dan vaak tot meestal ook op het sociale vlak te onderpresteren.

Naast deze trend naar ondeskundigheid is er nog een tweede bijzonder schadelijk factor aan de management sector: haar ongebreidelde groei. Dat is in de zestiger jaren al gesignaleerd door C. Northcote Parkinson in zijn klassieke managementboek Parkinson's Law. Het constateren van deze regel heeft niet kunnen voorkomen dat er in de erop volgende decennia een volkomen wildgroei is ontstaan. De reden daarvan is simpel: managers hebben een grote onwil om andere managers te ontslaan, ook als ze allang overbodig zijn (het hemd is nader dan de rok). Wel neemt men nieuwe mensen aan om nieuwe taken te vervullen; voor voorbeelden van de resultaten, zie hier .

Voor voorbeelden van slecht managen, zie hier  ; en van vakkennis en goed ondernemerschap, hier ;  voor een visie op verbetering, zie hier .


Addenda:

Dec. 2004:
Sinds het publiceren van deze pagina (augustus 2003) is een uitgebreid artikel verschenen van Marcia Luyten in de Volkskrant, met grotendeels dezelfde analyse en een verontrustende historische analogie .
Jun. 2005:
Dorien Pessers publiceert een artikel over de invloed van managers op de beroepsethiek .
Aug. 2005:
Nieuwe voorbeelden geven aan hoe hardnekkig het verschijnsel is, waar het vandaan komt, en hoeveel het kost .
Sep. 2005:
Een nieuw maatschappelijk veld waar de strijd openlijk is losgebarsten is het onderwijs .
Okt. 2005: 
Er is inmiddels een groeiende tegenbeweging ontstaan, waarvan een aantal artikelen verzameld is een boek . De redactie heeft inmiddels ook een voorbeeld verzameld dat zich op een wat lager niveau van de leidingshiërarchie in de technologie afspeelt, maar tot eenzelfde conclusie leidt: het verplaatsen van beslissingen naar hogere niveaus heeft veelal een contraproductieve werking .
Feb. 2006: 
De verschijnselen van fout management zijn hier tot nu toe in groepstermen geformuleerd. Maar die groepen bestaan natuurlijk toch uit individuen, en bij de behandeling van het probleem kan men soms niet heen om het feit dat het ook individuen betreft. Dat bekent naast maatregelen gericht op groepen, soms ook maatregelen gericht op individuen noodzakelijk zijn. Voor een voor bovenstaand stuk relevant voorbeeld, zie hier .
Mei 2006:
Management is een apart onderwerp gemaakt op de website, en ontwikkelingen kunnen bijgehouden worden hier .
Nov. 2006: 
Een van de redenen dat er zoveel klachten zijn over management is dat er zo'n slechte invulling aan het vak wordt gegeven. Eén van de oorzaken daarvan is de methode van selectie - meer daarover hier .
Jul. 2008:
In het geval van de spoorwegen is het belang van vakkennis boven de inbreng van managers inmiddels volkomen aangetoond .


Naar Bedrijfsorganisatie , Economie, lijst , Economie, overzicht , of site home .