Bronnen bij Gezag en macht: managers
|
13 dec.2009 |
Het effect van de verbetering van de gezag-macht verhouding op de maatschappij is
het grootst op het soort plaats dat het meest voorkomt: in de leiding van
bedrijf en organisatie, dat wil zeggen in het management. Hoe belangrijk dat
daar is blijkt in een enkel voorbeeld hier:
Uit:
De Volkskrant, 08-12-2009, door Frederieke van Velzen
Promotieonderzoek | Powermanagement vergroot kans op onvrede onder personeel
en op burn-outs
Ideale baas is leider en dienaar tegelijk
Dienen de leiders worden vaak weggezet als soft en weinig overtuigend. Maar
dat beeld klopt niet, betoogt promoverend organisatiepsycholoog Inge Nuijten.
Voor echt dienend leiderschap is juist lef nodig.
Kan de zogenoemde 'powermanager' – de autoritaire, op winst beluste
leidinggevende – met succes worden vervangen door de dienend leider; een
bescheiden bestuurder die het belang van anderen centraal stelt? Deze vraag
wilde organisatiepsycholoog Inge Nuijten (30) beantwoorden toen ze vier jaar
geleden aan haar proefschrift over dienend leiderschap begon.
Cynici vertelden haar dat een manager minstens een
bijna-dood-ervaring moest hebben gehad voor hij dienend kon worden. Op de dag
van haar promotie hoopt Nuijten nog steeds dat dit niet waar is. ‘Gelooft iemand
daadwerkelijk dat werknemers in staat zijn te groeien, dan kan zelfs een
autoritaire leidinggevende een dienende worden.’
Nuijten promoveert 8 december op haar proefschrift
Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? aan de Erasmus
Universiteit in Rotterdam. Ze onderzocht of ‘dienend’ en ‘leidend’ samen kunnen
gaan, of dat het een paradox is, en hoe resultaten van dienend leiderschap
meetbaar kunnen worden gemaakt. Om dienend leiderschap in kaart te brengen,
ontwikkelde ze een meetinstrument dat de belangrijkste gedragsaspecten van
dienend leiderschap meet.
Volgens Nuijten heeft de dienend leider het hart op de goede
plek en weet hij waar de behoeften liggen van klanten en medewerkers: dáár
stuurt hij op. Hij heeft een duidelijke visie, een krachtige wil, is bescheiden
en bevordert het aannemen van de juiste mensen in de organisatie. Zelfbewustzijn
en levenservaring zijn nodig en die komen niet automatisch met de jaren. Als de
leidinggevende maar voorbij de fase is waarin hij zichzelf wil bewijzen.
Nuijten: ‘Dat je ook kan toegeven dat je iets niet weet, geeft de werknemers die
het wel weten alleen maar meer waardering.’ ...
Als powermanager bereik je misschien sneller resultaten, zegt
Nuijten. Maar op de lange termijn is de directieve manier van leidinggeven een
stuk minder gezond en effectief. ‘Onvrede onder personeel en burn-outs zijn
reële risico's. Terwijl is aangetoond dat met dienend leiderschap op de lange
termijn juist verbetering in de organisatie optreedt.’
De resultaten van vier jaar onderzoek verrassen haar
nauwelijks. Eén van de conclusies is dat medewerkers veel vertrouwen hebben in
een dienend leider. Ze worden niet afgeleid door de gedachte dat ze op hun
tellen moeten passen en twijfelen niet aan de goede bedoelingen van hun
leidinggevende. In een dusdanig veilige omgeving presteren individuen, teams en
organisaties beter.
‘Maar wie gaat mìj dan waarderen?’, vroeg een aantal
studenten toen Nuijten hen over dienend leiderschap vertelde. En: ‘Moet je
jezelf als leider dan helemaal wegcijferen?’
Zeker niet, zei Nuijten. ‘Dienend leiders zullen juist
gewaardeerd worden, omdat ze het beste in anderen naar boven halen. Dat kan
alleen maar als ze zelf in hun kracht staan, en zichzelf dus allesbehalve
wegcijferen.’
Een dienend leider zorgt dat werknemers hun vak goed kunnen
uitoefenen, kan goed luisteren en anticiperen. Tegelijkertijd houdt hij
werknemers verantwoordelijk voor wat ze willen doen, zodat ze enthousiast aan
duidelijke doelen kunnen werken en hun competentie kunnen laten zien. Feedback
komt van beide kanten, dus ook de leider moet openstaan om te leren.
...
Makkelijk is het niet om dienend leiderschap in een
organisatie te implementeren. Het grootste risico is dat het een trucje wordt.
Nuijten: ‘Als mensen leiderschapskwaliteiten aanleren, horen ze vaak: luister
naar de ander. Maar dan moet je wel echt iets met de inhoud doen, anders heeft
luisteren geen nut. Walk the talk, daar gaat het om.’ ...
Elmer Mulder, voorzitter van de Raad van Bestuur van het
Amsterdamse VU-ziekenhuis, deed er meer dan tien jaar over om zijn dienende
beleid te implementeren. ‘Hij heeft veel obstakels moeten overwinnen’, zegt
Nuijten. ‘Mensen geloofden niet zomaar wat hij zei. Ook de top moest hij zien
mee te krijgen.’
Een dien leider heeft het lef om onconventionele dingen te
doen. Laatst zat Inge Nuijten in de personeelskantine van het VU-ziekenhuis.
Geen ruimte waar verpleegsters een lauw bakje koffie kunnen halen, maar een mooi
restaurant, waar medewerkers elk moment iets kunnen eten of drinken. Oh ja,
kassa’s zijn er niet. Werknemers krijgen het vertrouwen dat ze waar nodig zullen
betalen.
Toen het VU-ziekenhuis na een brand bij de operatiekamers een
aanzienlijk deel aan operatiecapaciteit verloor, met het risico dat verzekeraars
afhaakten, zijn de medewerkers de overgebleven ok-capaciteit dusdanig gaan
benutten dat ze toch hun resultaten behaalden. Eind november werd Elmer Mulder
verkozen tot ‘Influencer of the year tijdens het jaarlijkse
‘StrategiePlatform Gezondheidszorg’.
Red.: De cruciale onderliggend, dus psychologisch, factoren,
werden wel in de webversie genoemd, maar merkwaardigerwijs uit de printversie
weggelaten:
|
Dienend leiderschap werkt, zegt Nuijten, omdat het op de
belangrijkste psychologische behoeften van de mens ingaat:
verbondenheid, autonomie en competentie. Het zijn de voornaamste
factoren voor welbevinden. Tevreden werknemers hebben meer voor hun
organisatie over. |
Naar Gezag en macht
, Sociologie lijst
, Sociologie overzicht
, of site home
.
|