Bronnen bij Rijnlandse managementmodel: vertrouwen

2 mei 2010

Grappige ontwikkeling: ook in de werkelijke wereld is inmiddels het orkestmodel geïntroduceerd:

Uit: De Volkskrant, 24-04-2010, door Malou van Hintum

Vertrouwen gaat boven regels

Inspirerend en spiritueel leiderschap verkleint de kans op stress en burn-out, en draagt zo positief bij aan de effectiviteit en productiviteit van een bedrijf. Dat stelt Maurice de Valk in zijn proefschrift Quality of work life balance: the importance of values in well being management, dat hij afgelopen donderdag verdedigde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.   ...
    De Valk, in het dagelijks leven arts en algemeen directeur van Adviesgroep Intermedic (Centrum voor gezondheid en zingeving in werk), breekt een lans voor de menselijke maat. Hij vindt dat leidinggevenden in de eerste plaats op eigen kracht en inzicht moeten vertrouwen, en dan pas op regeltjes, formats en modellen.
    Dat klinkt misschien logisch, maar in de praktijk blijken regeltjes, formats, enzovoort voor managers een prima schild om zich achter te verschuilen en zich op te beroepen. Veel vragen en ongenoegens van medewerkers ketsen erop af.
    Fout, zegt De Valk. Regels zijn er om achter de hand te houden, niet om voorop te stellen in de communicatie. Weg dus met die instrumentele manier van medewerkers bejegenen. Creëer geen afstand, maar ga juist dicht bij je mensen staan. Leidinggevenden moeten vertrouwen uitstralen en vertrouwen geven.   ...
    ‘Managers moeten mensen niet klein en angstig houden en hen slechts zien als een productiefactor, een human doing’, zegt De Valk. ‘Ze moeten leren hun teamleden als human beings te zien, volledige wezens, en niet bang zijn voor tegenspraak. Dat heeft ook nog een ander voordeel: het leidt uiteindelijk tot betere en duurzame bedrijfsresultaten.’

IRP: Dit zijn loffelijke doelen, waarvoor gezien het huidige managersbestand het nodige gedaan moet worden. Dit is de aanpak van De Valk :

De Valk coachte twee jaar lang veertien managers uit het middenmanagement van een groot bedrijf. Zij formuleerden hun eigen ‘kernwaarden’, die ze vanuit hun opvoeding, cultuur of religie hadden meegekregen, zoals integriteit, rechtvaardigheid en betrouwbaarheid.
    Ook gaven ze aan welke sociale waarden ze belangrijk vonden. Deze waarden brachten ze in verband met de waarden van het bedrijf.
    Door vervolgens de schotten tussen die drie soorten waarden weg te halen, werd duidelijk met welke intrinsieke motivatie ze aan het werk waren, en konden ze al die aspecten samenbrengen in één filosofie. Dit house of values werd maatgevend voor de manier waarop de managers in de organisatie aan de slag gingen.
    Nettoresultaat: omdat er meer oog kwam voor de menselijke maat, nam het plezier in het werk toe en vielen mensen minder vaak uit door stress of burn-out.

Eigenlijk is het een vorm cognitieve therapie. Maar is is natuurlijk veel makkelijker om een ander soort managers aan te stellen. Niet van het soort aan dit soort euvelen leidt, dat wil zeggen: mensen die ervaring hebben met inhoudelijk werk.

Naar Rijnlandmodel lijst , Rijnlandmodel overzicht , of site home .