De meest voorkomende klacht over managers vanaf de werkvloer is hun aanpak en communicatie, samen te vatten in de "managementstijl". Ook daarover zijn hele bibliotheken vol geschreven, maar die helpen allemaal niet tegen het blote feit dat een manager een mens is, en dat mensen handelen naar hun eigen karakter. En bij mensen die de behoefte hebben de baas te spelen, zijn er bijna altijd ook andere dingen in dat karakter mis.
    Alles tezamen leidt dat in een hoog aantal gevallen tot ernstige problemen. Op zich geen probleem, als er achter de manager een organisatie staat die de capaciteiten heeft corrigerend op te optreden. Dat laatste is zelden het geval, en wel minder naarmate de instantie verder van het bedrijfsleven staat. Onderstaande bron beschrijft een geval dat meteen ook een aantal oorzaken van dat gebrek aan correctie aangeeft:


Uit: NRC Handelsblad, 24-03-2007, column door Leo Prick

Managementstijl

Bureau Berenschot heeft een onderzoek uitgevoerd naar de crisis in het Centraal Museum in Utrecht. Daarbij is gebleken dat het personeel een gebrek aan vertrouwen heeft in Pauline Terreehorst, de directeur. Medewerkers kenschetsen haar stijl van leidinggeven als "solistisch, slecht delegerend, niet open voor kritiek, soms onvoorspelbaar, weinig communicatief en overhaast". Berenschot onderschrijft deze kwalificaties. Terreehorst trekt uit het rapport de conclusie: "Ik moet veranderen en dat wil ik ook." Niet alleen zijzelf vindt dat nodig, ook Berenschot vindt dat haar managementstijl anders moet.
    Waarom in een column over onderwijs aandacht voor het probleem van een museum? Omdat vergelijkbare problemen zich voordoen op talloze scholen. Er wordt een nieuwe directeur aangesteld. Het bestuur heeft bewust gekozen voor die bepaalde persoon vanwege zijn of haar ideeën over de organisatie, welke kant het op moet, op welke punten het anders moet. Daar is die nieuwe directeur op uitgezocht. En dan blijkt dat het niet werkt. De directeur zoekt binnen de school naar steun bij docenten die zijn ideeën delen met als gevolg onderling wantrouwen binnen het docententeam en de marginalisering van gevestigde docenten. De onvrede vertaalt zich in oplopend ziekteverzuim en het besluit van enkele ouderen om eerder met vervroegd pensioen te gaan dan ze oorspronkelijk van plan waren. Docenten melden hun klachten bij het bestuur, maar dat stelt zich op achter de directeur, want uiteindelijk hebben de problemen alles te maken met de keuze die zij als bestuurders hebben gemaakt. Zo iemand laatje niet vallen. Er moet hoe dan ook een oplossing worden gevonden waarbij die directeur kan aanblijven.
    Soms gaat een bestuur zo ver de directeur te blijven steunen, ook als duidelijk is dat dit ten koste van de school gaat. Het bestuur hecht dan meer aan zijn eigen prestige dan aan het wel en wee van de school. Veel vaker wordt, al dan niet na het inschakelen van een adviesbureau, gezocht naar een oplossing zoals die nu ook wordt voorgesteld door Berenschot en waarbij kool en geit gespaard worden: de docenten wordt gevraagd loyaal mee te werken met de nieuwe directeur die van zijn kant belooft dat hij zijn stijl van leidinggeven zal veranderen.
    Een ruzie, ook als die hoog is opgelopen, kan worden uitgepraat, bijgelegd, maar ik heb nooit gezien dat een nieuwe directeur die vanwege zijn stijl van leidinggeven in conflict raakte met het gros van het personeel, hierin slaagde. Managementstijl is niet een pak dat je, als blijkt dat het niet past, zomaar kunt uittrekken en door een ander vervangen. Je mag het dan ook niemand aandoen dit van hem of haar te eisen.   ...

IRP:   Het proces is simpel in dit en de meeste gevallen: de directeur communiceert niet. Maar de directeur is de eigen keuze van nog hoger, en men wil zichzelf niet corrigeren, dus men corrigeert de directeur niet. Met dit soort  processen tot gevolg.
    Het verschil met het bedrijfsleven is dat daar de directeur zijn stijl, goed of fout maar meestal het laatste, botweg oplegt - en daar is die stijl dezelfde:

Uit: De Volkskrant, 03-09-2008, van medewerkster Yvonne Zonderop

‘Permanent conflict in werkrelatie’

Werkgever en werknemer moeten vaker een open gesprek met elkaar voeren.

Conflicten op de werkvloer zijn niet te vermijden, maar wel te hanteren, meent Aukje Nauta. Niet door alles vast te leggen in regels of instrumenten, maar door de werkgever en de medewerker een individueel, open gesprek te laten voeren. ‘Er wordt te weinig met elkaar gepraat, terwijl daar de sleutel ligt’, zegt ze.
    Psycholoog Nauta spreekt vandaag op de eerste Verwey-Jonker/SER-lezing in Den Haag over sociaal vertrouwen, een actueel onderwerp in beleidskringen. De lezing is ingesteld ter nagedachtenis van de honderd jaar geleden geboren sociaal pionier Hilda Verwey-Jonker.
    Aukje Nauta (41) combineert de praktijk met de wetenschap. Ze is bijzonder hoogleraar organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam en tevens senior consultant bij Randstad HR Solutions. In die hoedanigheid komt ze regelmatig bij grote bedrijven over de vloer. ‘Men praat niet met mensen op de werkvloer. Ik ken een bedrijf met een prachtige website waar mensen aan hun eigen ontwikkeling kunnen werken, met tests en loopbaangesprekken. Maar dan spreek ik iemand hoog in de hiërarchie en die neemt het helemaal niet serieus.’
    Dat is niet alleen jammer uit menselijk, maar ook uit zakelijk oogpunt, vindt Nauta. De verhouding tussen werkgevers en werknemers is niet zo simpel meer als vroeger. ‘Werknemers willen voortdurend iets nieuws en iets anders, maar ze willen ook zekerheid. Werkgevers willen hun personeel overal kunnen inzetten, maar ze willen ook loyaliteit. We eisen gewoon tegenstrijdige dingen van elkaar; er zit een inherent conflict in de arbeidsrelatie. Dat is heel normaal, maar dat conflict moeten we wel leren overbruggen. We moeten het gesprek aangaan.’   ...

IRP:   De bij verre meest gebruikelijke stijl van managen kent namelijk maar één route: van boven naar beneden.
    De manager heeft deze stijl, omdat hij manager is geworden om twee redenen: rijk worden en de baas zijn. En de clou van de baas zijn, is dat juist dat je niet hoeft te luisteren naar anderen. En dat je je beslissingen helemaal zelf neemt. Want jij weet het natuurlijk allemaal veruit het beste:

Uit: De Volkskrant, 20-10-2006, door Mirjam van Immerzeel

Bijna elke manager handelt irrationeel

Van leidinggevenden wordt daadkrachtig optreden verwacht. Het blijkt precies de reden waarom zo veel besluiten beroerd uitpakken. Managers handelen irrationeel.

Tussentitel: Uit angst of loyaliteit lopen werknemers liever niet uit de pas

‘Managers hebben vaak niet eens door dat ze irrationeel gedrag vertonen, ze hebben juist meestal het gevoel dat ze kritisch zijn. Niet dus.’ Abe de Jong oordeelt hard over de besliskunde van managers. Volgens de bijzonder hoogleraar Corporate Finance & Corporate Governance bij RSM Erasmus University heeft irrationeel handelen een negatief effect op strategische besluiten. ‘In een recente studie hebben we samen met een Amerikaanse universiteit onderzocht hoe reorganiserende bedrijven kiezen welke divisie ze willen afstoten, en wat bleek? Na alle voordelen en nadelen te hebben gewogen, was één ding zeker: de keuze viel in ieder geval niet op de divisie waar de CEO (topman, red.) zelf ooit had gewerkt. Ook al zou dat wel economisch optimaal zijn geweest’, aldus De Jong.
    Waarom laten managers zelfs op dat niveau zich leiden door zulke banale overwegingen? Volgens De Jong gebeurt dit meestal niet eens bewust. ‘Managers worden gevormd door hun carrière. In het begin helpt hun overmoed aansprekende prestaties te leveren en een machtspositie te verwerven. Als ze vervolgens de hemel in worden geprezen en niemand meer kritiek durft te leveren, gaat diezelfde overmoed tegen ze werken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat bij eenderde van de overnames in het bedrijfsleven sprake is van overmoed, terwijl we allemaal weten dat ze meestal weinig voordeel opleveren.’
    Gebrekkige beslissingen vind je op elk niveau in organisaties. Stel: je hebt een project voor een nieuw informatiesysteem onder je hoede, maar beetje bij beetje krijg je het gevoel aan een dood paard te trekken. Intussen duurt het maar en lopen de kosten stevig op. Bij elkaar is al 90 procent van het budget opgesoupeerd en nog steeds heb je geen werkend systeem in handen.
    Dan biedt een andere leverancier ineens een kant-en-klaar en beter systeem dat nog veel goedkoper is ook. Wat nu te doen? Besteed je de laatste 10 procent budget aan het lopende project, op hoop van zegen? Of sla je je slag met het nieuwe aanbod? Besliswetenschappers weten wel wat een rationeel mens zou doen: verliezen nemen en voor de tweede optie gaan. Elke uitgave is namelijk een nieuwe beslissing die los van het verleden behoort te staan. Alleen werkt het niet zo.   ...


Tussenstuk:
Monumentale missers van topmanagers

Vlucht naar voren
Miskleunende managers die hun fouten niet kunnen erkennen en herstellen, hebben volgens psychologen last van zogeheten ‘escalatie van commitment’. Ze blijven investeren in dingen die verkeerd gaan. Hun motto: het kan toch niet altijd slecht blijven gaan? Gokkers in het casino herkennen het fenomeen, net als Laurus sinds een rampzalige reorganisatie.

Een beetje dom
Motorola bracht eind jaren negentig grote, dure satelliettelefoons op de markt toen gsm-netwerken de wereld al min of meer hadden veroverd. De topmannen van distilleerder Bols en voedingsconcern Wessanen hielden wel van een blokje kaas bij hun borreltje en vonden dat een goede reden om te fuseren. De beloofde winstgroei werd nooit waargemaakt en het stel is nu weer uit elkaar.Philips is koning van de mislukte productintroducties (en enkele schoten in de roos uiteraard). Wie kent nog Video 2000, DAT (digital audio tape), DCC (digital compact cassette) en CD-i (Jan Timmers persoonlijke speeltje)?

Dodelijk groepsdenken
Het ongeluk van de spaceshuttle Challenger midden jaren tachtig bewijst nog altijd hoe gruwelijk zogenoemde group think kan uitpakken. Ondanks duidelijke signalen van technici dat er iets mis was met het ruimtetoestel, ging de NASA over tot lancering. Contractverplichtingen, politiek en pr voerden zodanig de boventoon tijdens de vele vergaderingen dat de technici niet voet bij stuk hielden. Resultaat: zeven doden.

Fout op fout stapelen
Dat Nick Leeson begin jaren negentig de kans kreeg om vanuit Singapore zijn werkgever Barings Bank op te blazen (figuurlijk dan) is inmiddels verworden tot schoolvoorbeeld van gebrekkig management. Leeson kon bijvoorbeeld in de positie komen waarin hij zijn werk zelf moest controleren. Zijn managers vertrouwden op hun intuïtie en konden zich niet voorstellen dat Leeson hen belazerde. Financiële schade: 1 miljard dollar.

Met boter en suiker…
Bestuurders en boekhouders van Enron konden rustig hun gang gaan met het wegmoffelen van verliezen en schulden. Beslissingen werden ‘unaniem’ genomen, critici hielden hun mond, tot de Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) op de stoep stond. Resultaat: faillissement, boetes en gevangenisstraffen.Bij Ahold dachten de bestuurders en boekhouders weg te komen met gepruts met omzetcijfers. Onaantastbare ego’s blokkeerden een kritische beschouwing van de besluiten. Uitkomst: koersverlies, voorwaardelijke celstraffen en geldboetes.
 

IRP:    Intussen aan te vullen met talloze andere voorbeelden.
   Maar het belangrijkst is de algemene trend. Die is naar steeds meer controle en institutioneel wantrouwen. Terwijl het omgekeerde zou moeten gebeuren:

Uit: De Volkskrant, 22-06-2010, door Christjan Knijff

Koester serieus je sleutelfiguren

Het stimuleren van betrokkenheid bij je werknemers, is de les die werkgevers uit de crisis zouden moeten trekken. Een precies werkje!

Of ze nou tevreden zijn of niet, de meeste werknemers kijken wel uit om te jobhoppen tijdens de recessie. Maar langzamerhand zijn de eerste tekenen zichtbaar dat de economie weer wat aantrekt. Hoe zorgt een werkgever ervoor dat het talent binnenboord blijft? Betrokkenheid blijkt de sleutel tot succes.
    ‘Bij ons was het verloop in het middelmanagement een probleem. Ongeveer 50 procent was binnen twee jaar weer vertrokken’, zegt HR-manager Brenda van Gelderen over de situatie voor de recessie. Ze werkt bij Aluchemie, een Rotterdams bedrijf met 370 werknemers dat anoden maakt, een halffabricaat voor de productie van aluminium.
    Om na de recessie niet weer tegen hetzelfde probleem aan te lopen, gooide het bedrijf anderhalf jaar geleden het beleid om. ‘We zijn begonnen door de medewerkers in één ruimte te zetten. Ze moesten met elkaar bespreken wie wat deed. En waarom.’
    Vooral de laatste vraag bleek lastig te beantwoorden. ‘Medewerkers kregen opdrachten die ze gewoon moesten opvolgen. Ook de uitvoering mochten ze niet zelf bepalen.’ Dat moest anders, vond Van Gelderen. ‘Maar door de bedrijfscultuur waren mensen niet gewend om het initiatief te nemen. Bovendien durfden ze er ook niets over te zeggen.’
    De observaties werden verwerkt in een nieuw beleidsplan, met als twee doelen: bazen vaker op de werkvloer en werknemers meer verantwoordelijkheid. Volgens Van Gelderen werkt het. ‘De betrokkenheid is vergroot. Dat merken we bijvoorbeeld aan de sollicitanten. Meer dan de helft komt inmiddels via-via bij ons terecht. Die mensen gaan echt niet solliciteren als een werknemer negatief over het bedrijf heeft gesproken.’
   Volgens HR-consultant Ap Eigenhuis geloven nog veel bazen in een strakke hiërarchische structuur. ‘Ze zouden veel meer tijd intern moeten besteden, want er is veel positivisme onder medewerkers. Ze willen trots zijn op hun werk, maar dat moet wel aangeboord worden. Bazen moeten ontdekken wie de sleutelmensen zijn en wat hen beweegt. Die groep is veel groter dan de rand om de ceo.’ 
    Bazen moeten minder in hokjes denken, vindt hij. ‘Vaak beperkt het contact zich tot functioneringsgesprekken. Maar uit onderzoek blijkt dat de belangrijke zaken dan vaak niet besproken worden. Het klinkt misschien oubollig, maar drink samen eens een kop koffie. Bij elkaar eten hoort er eigenlijk ook bij, al ligt daar voor veel organisaties de grens. Ga dan samen, of met een groep, zeilen. Zolang je als baas maar dingen doet die bij je passen.’   ...
    Bij Aluchemie brak de hiërarchische structuur dus vooral de managers onder de bedrijfstop op. Ondertussen voelen ze zich wel betrokken. Van Gelderen: ‘Volgens mij is het afgelopen jaar maar 1 op de 30 vertrokken. Dat geeft het bedrijf zekerheid en stabiliteit.    ...

Tussenstuk:
Minder trots
Het personeelsbeleid lijkt door de recessie bij veel bedrijven naar de achtergrond te zijn verdwenen. Zo concludeert organisatieadviesbureau Hay Group dat 59 procent van de middel- en seniormanagers in 2010 op zoek is naar een nieuwe baan bij gebrek aan betrokkenheid. Volgens onderzoeksbureau Integron is het percentage trotse werknemers gedaald van 47 procent in 2009 naar 35 procent in 2010. Vakbond CNV Dienstenbond stelt op basis van onderzoek bij de achterban dat 70 procent van de werknemers te weinig ruimte ervaart voor eigen ideeën.

IRP:    Dat organisatiebureau Hay is trouwens één van de aanstokers van het hiërarchische conrtole- en wantrouwenbeleid.

Naar Managers, lijst , Rijnlands beleid , Rijnlands beleid, overzicht  , of site home .