Methoden van management en de correcties erop

Managementstijl

Bureau Berenschot heeft een onderzoek uitgevoerd naar de crisis in het Centraal Museum in Utrecht. Daarbij is gebleken dat het personeel een gebrek aan vertrouwen heeft in Pauline Terreehorst, de directeur. Medewerkers kenschetsen haar stijl van leidinggeven als "solistisch, slecht delegerend, niet open voor kritiek, soms onvoorspelbaar, weinig communicatief en overhaast". Berenschot onderschrijft deze kwalificaties. Terreehorst trekt uit het rapport de conclusie: "Ik moet veranderen en dat wil ik ook." Niet alleen zijzelf vindt dat nodig, ook Berenschot vindt dat haar managementstijl anders moet.
    Waarom in een column over onderwijs aandacht voor het probleem van een museum? Omdat vergelijkbare problemen zich voordoen op talloze scholen. Er wordt een nieuwe directeur aangesteld. Het bestuur heeft bewust gekozen voor die bepaalde persoon vanwege zijn of haar ideeën over de organisatie, welke kant het op moet, op welke punten het anders moet. Daar is die nieuwe directeur op uitgezocht. En dan blijkt dat het niet werkt. De directeur zoekt binnen de school naar steun bij docenten die zijn ideeën delen met als gevolg onderling wantrouwen binnen het docententeam en de marginalisering van gevestigde docenten. De onvrede vertaalt zich in oplopend ziekteverzuim en het besluit van enkele ouderen om eerder met vervroegd pensioen te gaan dan ze oorspronkelijk van plan waren. Docenten melden hun klachten bij het bestuur, maar dat stelt zich op achter de directeur, want uiteindelijk hebben de problemen alles te maken met de keuze die zij als bestuurders hebben gemaakt. Zo iemand laatje niet vallen. Er moet hoe dan ook een oplossing worden gevonden waarbij die directeur kan aanblijven.
    Soms gaat een bestuur zo ver de directeur te blijven steunen, ook als duidelijk is dat dit ten koste van de school gaat. Het bestuur hecht dan meer aan zijn eigen prestige dan aan het wel en wee van de school. Veel vaker wordt, al dan niet na het inschakelen van een adviesbureau, gezocht naar een oplossing zoals die nu ook wordt voorgesteld door Berenschot en waarbij kool en geit gespaard worden: de docenten wordt gevraagd loyaal mee te werken met de nieuwe directeur die van zijn kant belooft dat hij zijn stijl van leidinggeven zal veranderen.
    Een ruzie, ook als die hoog is opgelopen, kan worden uitgepraat, bijgelegd, maar ik heb nooit gezien dat een nieuwe directeur die vanwege zijn stijl van leidinggeven in conflict raakte met het gros van het personeel, hierin slaagde. Managementstijl is niet een pak dat je, als blijkt dat het niet past, zomaar kunt uittrekken en door een ander vervangen. Je mag het dan ook niemand aandoen dit van hem of haar te eisen.   ...

Red.:   Het proces is simpel in dit en de meeste gevallen: de directeur communiceert niet. Maar de directeur is de eigen keuze van nog hoger, en men wil zichzelf niet corrigeren, dus men corrigeert de directeur niet. Met dit soort  processen tot gevolg.
    Het verschil met het bedrijfsleven is dat daar de directeur zijn stijl, goed of fout maar meestal het laatste, botweg oplegt - en daar is die stijl dezelfde:

Uit: De Volkskrant, 03-09-2008, van medewerkster Yvonne Zonderop

‘Permanent conflict in werkrelatie’

Werkgever en werknemer moeten vaker een open gesprek met elkaar voeren.

Conflicten op de werkvloer zijn niet te vermijden, maar wel te hanteren, meent Aukje Nauta. Niet door alles vast te leggen in regels of instrumenten, maar door de werkgever en de medewerker een individueel, open gesprek te laten voeren. ‘Er wordt te weinig met elkaar gepraat, terwijl daar de sleutel ligt’, zegt ze.
    Psycholoog Nauta spreekt vandaag op de eerste Verwey-Jonker/SER-lezing in Den Haag over sociaal vertrouwen, een actueel onderwerp in beleidskringen. De lezing is ingesteld ter nagedachtenis van de honderd jaar geleden geboren sociaal pionier Hilda Verwey-Jonker.
    Aukje Nauta (41) combineert de praktijk met de wetenschap. Ze is bijzonder hoogleraar organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam en tevens senior consultant bij Randstad HR Solutions. In die hoedanigheid komt ze regelmatig bij grote bedrijven over de vloer. ‘Men praat niet met mensen op de werkvloer. Ik ken een bedrijf met een prachtige website waar mensen aan hun eigen ontwikkeling kunnen werken, met tests en loopbaangesprekken. Maar dan spreek ik iemand hoog in de hiërarchie en die neemt het helemaal niet serieus.’
    Dat is niet alleen jammer uit menselijk, maar ook uit zakelijk oogpunt, vindt Nauta. De verhouding tussen werkgevers en werknemers is niet zo simpel meer als vroeger. ‘Werknemers willen voortdurend iets nieuws en iets anders, maar ze willen ook zekerheid. Werkgevers willen hun personeel overal kunnen inzetten, maar ze willen ook loyaliteit. We eisen gewoon tegenstrijdige dingen van elkaar; er zit een inherent conflict in de arbeidsrelatie. Dat is heel normaal, maar dat conflict moeten we wel leren overbruggen. We moeten het gesprek aangaan.’   ...

Red.:   De bij verre meest gebruikelijke stijl van managen kent namelijk maar één route: van boven naar beneden.
    De manager heeft deze stijl, omdat hij manager is geworden om twee redenen: rijk worden en de baas zijn. En de clou van de baas zijn, is dat juist dat je niet hoeft te luisteren naar anderen. En dat je je beslissingen helemaal zelf neemt. Want jij weet het natuurlijk allemaal veruit het beste:

Uit: De Volkskrant, 20-10-2006, door Mirjam van Immerzeel

Bijna elke manager handelt irrationeel

Van leidinggevenden wordt daadkrachtig optreden verwacht. Het blijkt precies de reden waarom zo veel besluiten beroerd uitpakken. Managers handelen irrationeel.

Tussentitel: Uit angst of loyaliteit lopen werknemers liever niet uit de pas

‘Managers hebben vaak niet eens door dat ze irrationeel gedrag vertonen, ze hebben juist meestal het gevoel dat ze kritisch zijn. Niet dus.’ Abe de Jong oordeelt hard over de besliskunde van managers. Volgens de bijzonder hoogleraar Corporate Finance & Corporate Governance bij RSM Erasmus University heeft irrationeel handelen een negatief effect op strategische besluiten. ‘In een recente studie hebben we samen met een Amerikaanse universiteit onderzocht hoe reorganiserende bedrijven kiezen welke divisie ze willen afstoten, en wat bleek? Na alle voordelen en nadelen te hebben gewogen, was één ding zeker: de keuze viel in ieder geval niet op de divisie waar de CEO (topman, red.) zelf ooit had gewerkt. Ook al zou dat wel economisch optimaal zijn geweest’, aldus De Jong.
    Waarom laten managers zelfs op dat niveau zich leiden door zulke banale overwegingen? Volgens De Jong gebeurt dit meestal niet eens bewust. ‘Managers worden gevormd door hun carrière. In het begin helpt hun overmoed aansprekende prestaties te leveren en een machtspositie te verwerven. Als ze vervolgens de hemel in worden geprezen en niemand meer kritiek durft te leveren, gaat diezelfde overmoed tegen ze werken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat bij eenderde van de overnames in het bedrijfsleven sprake is van overmoed, terwijl we allemaal weten dat ze meestal weinig voordeel opleveren.’
    Gebrekkige beslissingen vind je op elk niveau in organisaties. Stel: je hebt een project voor een nieuw informatiesysteem onder je hoede, maar beetje bij beetje krijg je het gevoel aan een dood paard te trekken. Intussen duurt het maar en lopen de kosten stevig op. Bij elkaar is al 90 procent van het budget opgesoupeerd en nog steeds heb je geen werkend systeem in handen.
    Dan biedt een andere leverancier ineens een kant-en-klaar en beter systeem dat nog veel goedkoper is ook. Wat nu te doen? Besteed je de laatste 10 procent budget aan het lopende project, op hoop van zegen? Of sla je je slag met het nieuwe aanbod? Besliswetenschappers weten wel wat een rationeel mens zou doen: verliezen nemen en voor de tweede optie gaan. Elke uitgave is namelijk een nieuwe beslissing die los van het verleden behoort te staan. Alleen werkt het niet zo.   ...


Tussenstuk:
Monumentale missers van topmanagers

Vlucht naar voren
Miskleunende managers die hun fouten niet kunnen erkennen en herstellen, hebben volgens psychologen last van zogeheten ‘escalatie van commitment’. Ze blijven investeren in dingen die verkeerd gaan. Hun motto: het kan toch niet altijd slecht blijven gaan? Gokkers in het casino herkennen het fenomeen, net als Laurus sinds een rampzalige reorganisatie.

Een beetje dom
Motorola bracht eind jaren negentig grote, dure satelliettelefoons op de markt toen gsm-netwerken de wereld al min of meer hadden veroverd. De topmannen van distilleerder Bols en voedingsconcern Wessanen hielden wel van een blokje kaas bij hun borreltje en vonden dat een goede reden om te fuseren. De beloofde winstgroei werd nooit waargemaakt en het stel is nu weer uit elkaar.Philips is koning van de mislukte productintroducties (en enkele schoten in de roos uiteraard). Wie kent nog Video 2000, DAT (digital audio tape), DCC (digital compact cassette) en CD-i (Jan Timmers persoonlijke speeltje)?

Dodelijk groepsdenken
Het ongeluk van de spaceshuttle Challenger midden jaren tachtig bewijst nog altijd hoe gruwelijk zogenoemde group think kan uitpakken. Ondanks duidelijke signalen van technici dat er iets mis was met het ruimtetoestel, ging de NASA over tot lancering. Contractverplichtingen, politiek en pr voerden zodanig de boventoon tijdens de vele vergaderingen dat de technici niet voet bij stuk hielden. Resultaat: zeven doden.

Fout op fout stapelen
Dat Nick Leeson begin jaren negentig de kans kreeg om vanuit Singapore zijn werkgever Barings Bank op te blazen (figuurlijk dan) is inmiddels verworden tot schoolvoorbeeld van gebrekkig management. Leeson kon bijvoorbeeld in de positie komen waarin hij zijn werk zelf moest controleren. Zijn managers vertrouwden op hun intuïtie en konden zich niet voorstellen dat Leeson hen belazerde. Financiële schade: 1 miljard dollar.

Met boter en suiker…
Bestuurders en boekhouders van Enron konden rustig hun gang gaan met het wegmoffelen van verliezen en schulden. Beslissingen werden ‘unaniem’ genomen, critici hielden hun mond, tot de Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) op de stoep stond. Resultaat: faillissement, boetes en gevangenisstraffen.Bij Ahold dachten de bestuurders en boekhouders weg te komen met gepruts met omzetcijfers. Onaantastbare ego’s blokkeerden een kritische beschouwing van de besluiten. Uitkomst: koersverlies, voorwaardelijke celstraffen en geldboetes.
 

Red.:    Intussen aan te vullen met talloze andere voorbeelden. Hier is er eentje:

Uit: De Volkskrant, 31-01-2011, van een verslaggever

Hogeschool zette personeel onder druk: managers vervangen

Hogeschool Inholland vervangt het management van de opleiding Media & Entertainment Management (MEM). Aanleiding is een kritisch rapport van de Onderwijsinspectie, dat donderdag aan de Tweede Kamer is gestuurd.
    Hieruit blijkt dat op zeventien medewerkers van de hogeschool ongewenste druk is uitgeoefend om studenten snel te laten afstuderen. Volgens de inspectie heeft een manager bij MEM met docenten 'rendementsafspraken' gemaakt. Weliswaar is dit niet verboden, maar de kwaliteit van het onderwijs moet dan wel zijn gewaarborg. Dit was niet het geval.    ...
    In juli vorig jaar meldde de Volkskrant dat Inholland-studenten van de opleiding te gemakkelijk diploma's kregen. Dat leidde tot een onderzoek onder leiding van Gerd Leers, tegenwoordig minister voor Immigratie en Asiel. De Onderwijsinspectie is afgelopen najaar ook een onderzoek begonnen naar mogelijke diplomafraude bij andere hogescholen.   ...

Red.:   Het proces werkt als volgt: de sterk overbetaalde topmanagers willen in verband met de bevordering van hun carrière korte-termijnresultaten boeken. Die zetten de middenmanagers op om de werkvloer onder druk te zetten om de kwaliteitsnormen te verlagen ten faveure van productie. Door de dreiging met op een zijspoor te zetten en ontslag gehoorzaamt de werkvloer. En instituut of bedrijf gaat op den duur steeds slechter presteren. Wat in dit geval is uitkomen, waardoor het proces is blootgelegd. Maar dit proces is het gebruikelijke proces in overheidsorganisaties geworden. In het bedrijfsleven was het dat al veel langer.
    Een wat extremer voorbeeld is als de managers de regels overtreden, wat zeer gebruikelijk is, en die overtredingen naar buiten dreigen te komen, meestal via een klokkenluider. De klokkenluider wordt op alle mofgelijke manieren vervolgd:

Uit: De Volkskrant, 02-04-2011, van een verslaggevers Merijn Rengers en Ianthe Sahadat

Onderwijsinstelling doet aan pesterijen, verdachtmakingen en gedwongen overplaatsingen

ROC achtervolgt klokkenluider

Het ROC Rijn IJssel uit Arnhem achtervolgt een klokkenluider met verdachtmakingen, gedwongen overplaatsingen, pesterijen en juridische procedures. De klokkenluider heeft een miljoenenfraude bij de onderwijsinstelling aan het licht gebracht.
    Dat blijkt uit het dossier van de klokkenluider, de 58-jarige docent recht en assurantie Radboud Verberne. ...
    Verberne liet eind 2008 zijn arbeidscontract bij Rijn IJssel ontbinden, omdat hij de tegenwerking en verdachtmakingen moe was. De school heeft sindsdien bezwaar, beroep én hoger beroep aangetekend tegen het toekennen van WW en bijbehorende toeslagen aan Verberne.
    Uit het dossier blijkt dat Verberne de laatste jaren van alle betrokken instanties gelijk heeft gekregen. Het ministerie van Onderwijs, de forensische tak van accountantsbureau Deloitte, het Europees antifraudebureau en het Openbaar Ministerie hebben bevestigd dat de school subsidiefraude heeft gepleegd.   ...

Red.:   Dit is volstrekt hetzelfde als wat alle eerder in de publiciteit gekomen klokkenluiders is overkomen . Dit is dusdanig normaal, dat mensen die op het punt staan management te gaan corrigeren, klokkenluider te worden, standaard de waarschuwing krijgen dat er met dit soort geweld rekening moet worden gehouden. Hetgeen natuurlijk ook de reden ervan is: de dreiging met institutioneel geweld is de methode van managers om werknemers die fouten constateren het zwijgen op te leggen.
    Maar misschien nog belangrijker dan dit soort processen is de algemene trend. Die is naar steeds meer controle en institutioneel wantrouwen. Een van die methodes van wantrouwen, naast zaken als tijdschrijven en andere zinloze vormen van controle, is dit:

Uit: De Volkskrant, 07-08-2008, door Lenny Bosman e.a.

Je leert meer van je werk dan van een dure cursus

Mensen leren meer in de dagelijkse praktijk van hun werk dan op een cursus. Hoog tijd om de relatie meester-gezel in ere te herstellen, menen Lenny Bosman e.a.

...    De afgelopen maanden deden wij onderzoek naar leerprocessen bij de overheid. Wij ontdekten dat professionals in de publieke sector méér leren van ‘de praktijk’ dan van opleidingen, cursussen of trainingen. Die laatste spelen vooral in het begin van iemands loopbaan een rol. Naarmate professionals méér ervaring hebben, leren ze vooral van fouten. Populair gesteld: van je neus stoten.
    Iemand die dat goed begrepen had, was Arthur Docters van Leeuwen. De voormalige baas van de Binnenlandse Veiligheidsdienst vroeg zijn diensthoofden regelmatig wat er de afgelopen maanden mis was gegaan. Wie ‘niets’ antwoordde, kreeg te horen dat hij zijn best niet had gedaan.
    In deze conclusie voelen wij ons gesteund door twee recente publicaties. De eerste is een onderzoek van Intermediair onder bijna tienduizend werknemers. Ook daaruit blijkt dat medewerkers meer van hun werk dan van een dure cursus leren.
    Volgens het weekblad kan een organisatie dan ook beter investeren in een stimulerend leerklimaat dan in trainingen. Zo’n klimaat heeft een structureel, een cursus of een training slechts een incidenteel karakter.
    De tweede publicatie is die van de commissie-Bakker. Deze adviseerde onlangs over blijvende arbeidsparticipatie. ... In een kenniseconomie is levenslang leren volgens de commissie onvermijdelijk. Ook zij stelt dat mensen vooral leren door steeds nieuwe dingen te doen op hun werk.
    We leren dus het meest van ons werk, maar ondertussen blijven we iedereen maar vrolijk naar cursussen en opleidingen sturen. Precieze bedragen zijn niet voorhanden, maar jaarlijks gaan er vele honderden miljoenen euro om in de opleidingenmarkt voor de publieke sector.  ...
    Want eigenlijk is het heel eenvoudig. Hoewel we in dynamische tijden leven, kunnen we nog altijd het beste te rade gaan bij de rustige en overzichtelijke Middeleeuwen. Toen ontstonden de gilden. In een gilde werd kennis en ervaring uitgewisseld. Nieuwe gildeleden werden opgeleid in ‘het vak’. Na een gedegen opleiding kon een leerling erkend worden als vakman met de titel ‘gezel’. En uiteindelijk kon hij de titel ‘meester’ verwerven.
    Dergelijke meester-gezel-verhoudingen zien we tegenwoordig nog in de relatie tussen de chirurg en de arts-assistent, de notaris en de kandidaat, de inspecteur en de rechercheur en de hoogleraar en de promovendus.
    Voor de meester is zijn kennis vaak zo vanzelfsprekend dat hij het moeilijk vindt om die over te dragen. De gezel kijkt dus af, imiteert, leert door te doen. Waarom kunnen deze meester-gezel-verhoudingen niet op grotere schaal worden toegepast bij de overheid?   ...

Lenny Bosman-Koch, Hans van den Hul, Maxwell Keyte, Jan Wiebe Land, Serge Lukowski, Paul Strijp en Jelleke Truijen zijn studenten aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) in Den Haag.

Red.:    Terwijl het omgekeerde van dit soort wantrouwen zou moeten gebeuren:

Uit: De Volkskrant, 22-06-2010, door Christjan Knijff

Koester serieus je sleutelfiguren

Het stimuleren van betrokkenheid bij je werknemers, is de les die werkgevers uit de crisis zouden moeten trekken. Een precies werkje!

Of ze nou tevreden zijn of niet, de meeste werknemers kijken wel uit om te jobhoppen tijdens de recessie. Maar langzamerhand zijn de eerste tekenen zichtbaar dat de economie weer wat aantrekt. Hoe zorgt een werkgever ervoor dat het talent binnenboord blijft? Betrokkenheid blijkt de sleutel tot succes.
    ‘Bij ons was het verloop in het middelmanagement een probleem. Ongeveer 50 procent was binnen twee jaar weer vertrokken’, zegt HR-manager Brenda van Gelderen over de situatie voor de recessie. Ze werkt bij Aluchemie, een Rotterdams bedrijf met 370 werknemers dat anoden maakt, een halffabricaat voor de productie van aluminium.
    Om na de recessie niet weer tegen hetzelfde probleem aan te lopen, gooide het bedrijf anderhalf jaar geleden het beleid om. ‘We zijn begonnen door de medewerkers in één ruimte te zetten. Ze moesten met elkaar bespreken wie wat deed. En waarom.’
    Vooral de laatste vraag bleek lastig te beantwoorden. ‘Medewerkers kregen opdrachten die ze gewoon moesten opvolgen. Ook de uitvoering mochten ze niet zelf bepalen.’ Dat moest anders, vond Van Gelderen. ‘Maar door de bedrijfscultuur waren mensen niet gewend om het initiatief te nemen. Bovendien durfden ze er ook niets over te zeggen.’
    De observaties werden verwerkt in een nieuw beleidsplan, met als twee doelen: bazen vaker op de werkvloer en werknemers meer verantwoordelijkheid. Volgens Van Gelderen werkt het. ‘De betrokkenheid is vergroot. Dat merken we bijvoorbeeld aan de sollicitanten. Meer dan de helft komt inmiddels via-via bij ons terecht. Die mensen gaan echt niet solliciteren als een werknemer negatief over het bedrijf heeft gesproken.’
   Volgens HR-consultant Ap Eigenhuis geloven nog veel bazen in een strakke hiërarchische structuur. ‘Ze zouden veel meer tijd intern moeten besteden, want er is veel positivisme onder medewerkers. Ze willen trots zijn op hun werk, maar dat moet wel aangeboord worden. Bazen moeten ontdekken wie de sleutelmensen zijn en wat hen beweegt. Die groep is veel groter dan de rand om de ceo.’ 
    Bazen moeten minder in hokjes denken, vindt hij. ‘Vaak beperkt het contact zich tot functioneringsgesprekken. Maar uit onderzoek blijkt dat de belangrijke zaken dan vaak niet besproken worden. Het klinkt misschien oubollig, maar drink samen eens een kop koffie. Bij elkaar eten hoort er eigenlijk ook bij, al ligt daar voor veel organisaties de grens. Ga dan samen, of met een groep, zeilen. Zolang je als baas maar dingen doet die bij je passen.’   ...
    Bij Aluchemie brak de hiërarchische structuur dus vooral de managers onder de bedrijfstop op. Ondertussen voelen ze zich wel betrokken. Van Gelderen: ‘Volgens mij is het afgelopen jaar maar 1 op de 30 vertrokken. Dat geeft het bedrijf zekerheid en stabiliteit.    ...

Tussenstuk:
Minder trots
Het personeelsbeleid lijkt door de recessie bij veel bedrijven naar de achtergrond te zijn verdwenen. Zo concludeert organisatieadviesbureau Hay Group dat 59 procent van de middel- en seniormanagers in 2010 op zoek is naar een nieuwe baan bij gebrek aan betrokkenheid. Volgens onderzoeksbureau Integron is het percentage trotse werknemers gedaald van 47 procent in 2009 naar 35 procent in 2010. Vakbond CNV Dienstenbond stelt op basis van onderzoek bij de achterban dat 70 procent van de werknemers te weinig ruimte ervaart voor eigen ideeën.

Red.:    Dat organisatiebureau Hay is trouwens één van de aanstokers van het hiërarchische controle- en wantrouwenbeleid.
    Nog een paar bijzonder veel voorkomende karaktertrekken van vooral topmanagers. De voorgeschiedenis: er zijn steeds meer berichten van fraude door hvo's met dip0loma's, veroorzaakt door het feit dat ze per diploma betaald worden door de overheid. Een rapport over één van de kwesties, optredende bij InHolland, gaf de bewijzen ervan. Voorzitter Dales, opgeklommen in de politiek en bekend als de man die de Amsterdamse Noord-Zuid metro-aanleg erdoor drukte middels dusdanig irreële kostenschattingen dat je ook bijna van fraude kan spreken, sprak zichzelf meteen vrij voorde camera's. Dit is het vervolg:

Uit: De Volkskrant, 11-10-2010, van verslaggeefster Ianthe Sahadat

Dales stapt op als voorzitter InHolland

Bestuursvoorzitter Geert Dales vertrekt per direct bij hogeschool InHolland. Reden is een verschil van inzicht over de bestuurlijke stijl die de hogeschool nodig heeft. ...
    Dit verschil van inzicht bestaat al langer, aldus de woordvoerder, maar ‘werd geaccentueerd’ door de situatie die was ontstaan na de diploma-affaire bij de opleiding Media & Entertainment Management in Haarlem.   ...
    Na het verschijnen van het rapport sprak Dales van ‘vrijspraak’, omdat er weliswaar sprake was van ‘onregelmatigheden’, maar niet van fraude.
    Dales’ medebestuurders, Joke Snippe en Lein Labruyère, waren ontevreden over het optreden van hun voorzitter in de diploma-affaire. Volgens ingewijden vonden zij dat Dales zich te veel toelegde op het zuiveren van zijn eigen naam en weinig betrokkenheid toonde met de hogeschool en de studenten. Ook zouden ze schoon genoeg hebben van wat zij ‘het gemanipuleer’ en ‘de baantjesjagersmentaliteit’ van Dales noemen.

Red.:   De baantjesjagersmentalititeit is zo'n beetje de bron van de rest. Het gaat deze topmensen in het geheel niet meer om het bedrijf of de instelling maar uitsluitend om hun eigenreputatie. Ze hopen binnen een beperkt aantal jaren in aanmerking te komen voor nog iets hogers. Dat laat ze in alle gevallen, onderomstandigheden, kiezen voor zichzelf in plaats van de instelling. En het leidt tot het voeren van allerlei vormen van korte-termijnbeleid. Elders eens samengevat als: "Ze staan met de rug naar het bedrijf". Dat dat ook allerlei andere nare bijverschijnselen heeft, spreekt voor zich.
    Een van de gereedschappen om het personeel "eronder" te krijgen is het stellen van strenge "competentie"-doelen. de aanhalingstekens staan hier omdat het niet blijkt te gaan om echte op het werk gerichte competenties, die voornamelijk in de praktijk verworden worden, maar allerlei diploma's en cursussen die de mengers gerust moeten stellen omdat ze zelf onvoldoende weten of besef hebben van de kernactiviteiten van bedrijf en personeel:

Uit: www.ou.nl, 16-11-2010,

Competentiemanagement dient vooral belang organisatie, niet werknemer

Vanuit het idee dat een organisatie goede werknemers moet koesteren, heeft het competentiemanagement een hoge vlucht genomen. In de praktijk blijkt echter vooral het belang van de organisatie gediend te worden. Dat stelt Albert Kampermann in zijn proefschrift 'Competentiemanagement. Tussen bevoegdheid en bevlogenheid' waarop hij vrijdag 19 november 2010 aan de Open Universiteit promoveert. Kampermann: 'De pretenties van competentiemanagement dat ook de werknemer er wel bij vaart, worden maar gedeeltelijk waargemaakt'.

Menselijk kapitaal
De mens wordt in onze economie gezien als het belangrijkste kapitaal in arbeidsorganisaties. Zijn inzet blijkt bepalend voor de concurrentiepositie. Dit menselijk kapitaal vraagt voortdurend om investeringen en onderhoud. De kwaliteit van de prestaties en de inzetbaarheid van de individuele medewerker worden in theorie verbonden met motivatie en capaciteiten. Het denken en werken met competenties heeft ook in Nederland een hoge vlucht genomen.
Met competentiemanagement kunnen organisaties flexibiliseren, ontwikkelen en zich voortdurend aanpassen door de kerncompetenties van een organisatie te vertalen in benodigde competenties van (individuele) medewerkers. Albert Kampermann onderzocht of dit idee van maakbaarheid van competenties terecht is. En kan de medewerker zich met competenties beter committeren aan de organisatie wat bijdraagt aan zijn motivatie en bevlogenheid?

Geen sprake van win-win
Het promotie-onderzoek van Kampermann in een aantal gemeenten laat zien dat de pretenties van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt. Kampermann: 'Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake, competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie!'. Verder ontaarden veel competentiemanagement-initiatieven in verstarring en zorgen voor versplintering in het human resources management. Kampermann pleit voor een betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en bijpassende managementstijlen.   ...

Red.:    Een van de favorieten in het repertoire van managers is het specialiseren: je maakt je personeel verantwoordelijk voor slechts een klein deel van het proces - ook bekend als het vervangen van generalisten door specialisten .Want: "Specialisten weten meer van hun specialisme, dus functioneren beter, en dus functioneert de organisatie beter". Een redenatie met een gat zo groot als eens schuurdeur:

Uit: De Volkskrant, 09-03-2011, rubriek Op = op, door Robert Goebels

Professor weet waar het wringt bij KPN...

Eindelijk kreeg Pim Ros uit Sint Jansklooster duidelijkheid van de helpdesk: 'Wat mijn collega heeft gedaan kan ik niet veranderen.' Ros was bij het overgaan naar InternetPlusBellen van KPN zijn vermelding in het telefoonboek kwijtgeraakt. Toen hij vroeg naar het waarom, verbrak de KPN-medewerker de verbinding. 'Ik was 25 minuten, 2,50 euro en een goed humeur kwijt.'
    .... volgens hoogleraar politiestudies en cybersafety Wouter Stol gaat de verklaring veel dieper, zo schrijft hij KPN en Op=op. Het is het telecombedrijf gelukt Stol na zijn verhuizing naar Uithoorn met liefst drie abonnementen op te zadelen. Alle drie met automatische incasso en één op een volkomen onbekend adres in Meppel.
    Hij wil ervanaf. De helpdesk zegt: 'U verhuist, dus moet u bij de afdeling Opzeggingen zijn.' Zegt die afdeling: 'Dat moet de Technische dienst doen.' Daar: 'Verhuizingen doen wij niet, dat doet de afdeling Verhuizingen, of de afdeling Opzeggingen.' Opzeggingen: 'Had ik u niet al aan de lijn? Maar u moet bij Verkoop en Informatie zijn.'
    Stol wil zijn e-mailadres en site houden, maar zijn telefoonnummer niet. 'E-mail kunnen we verhuizen, maar eigen site niet', zegt de afdeling Verkoop en Informatie. 'Om het telefoonabonnement op te zeggen moet u bij Opzeggingen zijn.' Zegt die afdeling: 'Wij kunnen wel opzeggen, maar dat niet afstemmen met Verhuizing. Verkoop en Informatie kan dat wel, dus daar moet u zijn.' Verkoop en Informatie vindt het eigenlijk heel vreemd dat Stol eerst opzegt en dán verhuist. 'Bovendien kan opzegging niet, want uw abonnement is nog geen jaar oud. Probeert u maar bij Opzeggingen.' Opzeggingen: 'Maar u moet bij KPN Hosting zijn.'    ...

Red.:   Het gat zo groot als eens schuurdeur zijnde dat de activiteiten van de organisatie over het algemeen niet zo mooi scherp af te bakenen zijn als de plannetjes van managers veronderstellen. En wie dus de specialiteiten van twee specialisten nodig heeft, vist achter het net, want zulk soort mensen heeft de door manager gespecialiseerde organisatie niet. Zoals ook de geïrriteerde professor constateert:
 

Het TROS- consumentenprogramma Radar heeft enkele maanden geleden (schrijvende maart 2011) een onderzoek gehouden naar de klanttevredenheid aangaande de helpdesk van internetproviders. Op één na scoorde alle bedrijven matig tot slecht. De redactie ging op bezoek bij het bedrijf dat wel goed gevonden werd door de klanten (XS4all). Het antwoord op de vraag aan het hoofd van de helpdeskdiensten waarom het bij hen wel werkte: "Wij geven de medewerkers alle zaken zo veel mogelijk op eigen gelegenheid af te handelen. We hebben geen aparte mensen voor deeltaken, en geen telefoonscripts". Een telefoonscript is een draaiboek waarvolgens de medewerkers moet werken, en daar mogen ze niet van afwijken. Vervolgens ging de redactie naar het minst functionerende bedrijf, en legde deze ervaringen voor. "We gaan werken een aan beter telefoonscript', was het antwoord van de manager die er kennelijk helemaal niets van begrepen had.
    De conclusie kan niets anders zijn dan dat dit soort neigingen niet door rationele, maar door emotionele zaken bepaald worden. zaken als specialisering, telefoonscripts en dergelijk zijn een weespiegeling van het  fundamentele wantrouwen  en afkeer van managers aangaande hun personeel. Wat ook weer een uiterst simpel en bekende psychologische verklaring heeft, in de volksmond bekend als: "Zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten". het si de klasse der managers die voornamelijk bezet wordt door mensen die weinig vertrouwen in de medemens hebben. Logisch: want de hang naar de managersbaan komt voornamelijk voort uit de behoefte aan ellebogenwerk, graaien, en dergelijke. 
    Weer een van de onweerstaanbare slechte neigingen van managers: urentellen - de kritiek komt uit onverdachte bron: KPMG is een gerenommeerd consultancy bureau:

Uit: De Volkskrant, 16-04-2011, door Jeroen Trommelen

Interview | Femke Keijzer, deskundige gezondheidszorg KPMG

De verdwazing van de urentellerij

Het moest leiden tot een eerlijker verdeling van geld, maar het nieuwe vergoedingensysteem in de zorg wekt vooral irritatie. De stopwatch bewaakt het personeel.

Tussentitel: Wie ik tegenkom, heeft het allerbeste voor met de zorg

Eén keer, zegt gezondheidszorgdeskundige Femke Keijzer van KPMG Advisory Health, werd ze gebeld door een zorginstelling die wilde weten hoe de blokjes van de vaatwasser financieel verantwoord moeten worden. Als hotelmatige kosten, of anders?
    Het is maar één voorbeeld van doorgeschoten kostenberekeningen in de ouderenzorg. Sinds 2009 kunnen instellingen precies nalezen hoeveel uren zorg per cliënt zijn berekend, en welk bedrag daarvoor wordt uitkeerd uit de AWBZ. In de ouderenzorg varieert die tijd van 4,05 uur voor de lichtste, tot 29,68 uur per week voor de zwaarste categorie.
    Volgens critici leidt het systeem tot absurde situaties, zoals de 'stopwatchzorg' waarmee de Amsterdamse zorginstelling Osira dit jaar in opspraak kwam. Het personeel krijgt daarin strikte instructies voor een afgepaste hoeveelheid minuten per taak, omdat het huis anders in de financiële problemen zou komen.
    Voor toiletbezoek staat in het systeem 2,15 minuten. Voor het aan- en uitttrekken van steunkousen 1 minuut. Het bed opmaken wordt afgeklokt op één driekwart minuut.
    Keijzer was een van de externe deskundigen in het KPMG-team dat in opdracht van het ministerie van VWS de financiële berekeningen maakte voor de 'outputbekostiging' die de basis vormden voor het huidige vergoedingensysteem in de AWBZ. In plaats van een vast bedrag per bed, krijgen de instellingen daarin een vergoeding die gebaseerd is op de zorgzwaarte van de cliënt. Het geld zou hierdoor eerlijker worden verdeeld en een overgang inluiden naar 'vraaggestuurde zorg', was de filosofie. Maar kennelijk willen sommige mensen nu tot op de laatste penning uitrekenen hoeveel kosten ze kunnen maken per cliënt, stelt Keijzer vast. 'En daarvoor waren onze berekeningen natuurlijk niet bedoeld.'   ...

Red.:   De consultants werden in dit geval dus ingehuurd om te laten zien dat hun adviezen niet werken. Omdat die adviezen normaliter afgestemd zijn op de wensen van het management. En de overheersende wens van het management is niet om het bedrijf beter te laten werken, maar controle. Ook als de controle contraproductief is. Want met minder controle, is er minder management nodig. Een simpele zaak van eigenbelang - dus.
    Een specifiek voorbeeld van het voorgaande:

Uit: De Volkskrant, 19-04-2011, ingezonden brief van Paul Steijnen (Utrecht)

Lopende band

Het opmaken van een bed in de zorg wordt afgeklokt op één driekwart minuut, lees ik onder de kop 'De verdwazing van de urentellerij' (Economie 16 april). Dat er niet is afgerond op 2 minuten, doet vermoeden dat er veel metingen zijn gedaan, en men op dat gemiddelde van 105 seconden uitkwam. Laat u niets wijsmaken: er is geen stopwatch aan te pas gekomen.
    Men heeft opgeteld hoeveel werkuren het uitvoerend personeel samen inbrengt, daarna zijn alle taken opgeschreven en vervolgens is alle beschikbare werktijd toegewezen naar alle taken. Omdat er een beetje te veel taken zijn, en een beetje te weinig personeel komt men zodoende uit op één driekwart minuut voor een bed opmaken. En dat kan niet. Probeert u het maar. Als u erg handig bent, en alle linnengoed klaarligt, lukt u één bed, waarna het zweet u in de ogen druipt. Nee, haal het bed weer af. Nog eens. Nu nog zes keer. Nee, niet uitrusten.   ...

Red.:   Dit is geen extreem voorbeeld. Het is dusdanig regel, dat er een naam voor is: speadsheet management. Oftewel: management dat alleen kijkt naar cijfers, zonder zich rekenschap te geven van de werkelijkheden van de productie, of andere bedrijfsprocessen. En eigenlijk is het geven van de naam spreadsheet management een onjui8ste gang van zaken. Spreadsheet management is namelijk veruit de regel, en zou de naam van "management" moeten krijgen. Die gevallen dat er geen spreadsheet management wordt toegepast kunnen dan de speciale naam gegeven worden. Iets in de richting van "reality management" of "workfloor management".
    De schrijver van de brief heeft zelf ook een paar passende kwalificaties:

Het laat weer niets aan duidelijkheid te wensen over.
    Nog een voorbeeld uit het onderwijs dat talloze managementkwalen illustreert:
 

Uit: De Volkskrant, 16-07-2011, van verslaggeefster Maartje Bakker

Docenten en studenten Van Hall Larenstein in actie voor ontslagen opleidingsdirecteur

Leiding hbo botst met personeel

...    Veel problemen die het hoger onderwijs teisteren komen samen in Hogeschool Van Hall Larenstein, met vestigingen in Wageningen, Leeuwarden en Velp. Het management watertandt bij het trekken van meer studenten en het centraliseren van de instelling ...

Red.:   Nummer één: de grootschaligheid. Waarachter niets anders zit dan de behoefte zich belangrijk te voelen, en een hoger inkomen. Want hoe groter de instelling, hoe meer het management verdient.
 

Kenmerk nummer één: strijd met de professionals. Want die professionals zien ook dat de stelling dat schaalvergroting tot kostenbesparing leidt, zoals ook elders al ruimschoots, bewezen, een leugen is:
 

Nummer twee: de organisatie wordt duurder.
    Nummer drie:
 

Meer managers in plaats van docenten: de organisatie wordt nog duurder.
 

Nummer vier: het kweken van tekentafel- en fantasie-opleidingen, die minder aansluiten op de praktijk. Nummer vijf: de managers die weinig of niets van onderwijs weten, worden de baas over de professionals.
 

Nummer zes: het wegwerken van tegenspraak. Dictatoriale neigingen. Kenmerkend voor de moderne manager die geen verstand heeft van datgene waar hij leiding aan geeft: bij gebrek aan gezag, een inhoudelijke zaak, moet hij zich dus werken met macht: "Het moet omdat ik het zeg":
 

Met, essentieel in het geheel, op de achtergrond het toezicht stammende uit een nog hogere en dus nog foutere maatschappelijke laag: die van de echt grote graaiers:
 

Oftewel: kies voor onze dictatuur van de graaiers of rot op.
    Een latere bevestiging:

Uit: De Volkskrant, 20-04-2012, door Irene de Pous

Interview | Marcel Wintels, interim-bestuursvoorzitter onderwijsgroep Amarantis

'Wie kritiek had, werd uit zijn functie gehaald'

Marcel Wintels trof bij Amarantis een financiële puinhoop aan. De verantwoordelijken waren toen al gevlogen. Vandaag is het D-day voor zijn reddingsplan.

Tussentitel: Bij de laatste fusie was eigenlijk al het personeel er tegen - Marcel Wintels, interim-bestuurder Amarantis

Vandaag lijkt het opnieuw erop of eronder. Andermaal moet interim-bestuurder Marcel Wintels de boer op om onderwijsinstelling Amarantis te behoeden voor de afgrond. ...

Wat trof u aan?
'Een organisatie op de rand van de afgrond. Amarantis had 85 miljoen schuld aan de bank en een eigen vermogen dat zestien miljoen lager is dan in de boeken stond. Derivaten hadden een negatieve waarde van zeven miljoen. Er was al twee jaar lang tweehonderd man te veel ondersteunend personeel. De mensen die het zover hadden laten komen waren nagenoeg allemaal weg.'

Wat heeft u het meest verrast?
'De enorme kloof tussen de bestuurders en de mensen op de werkvloer. De bestuurders maakten de dienst uit, de raad van toezicht stemde toe en het personeel moest het accepteren. Medewerkers die kritische brieven hadden gestuurd werden uit hun functie gehaald.'    ...

Red.:   Iets dat alleen gerepareerd kan worden, door de werknemers meer invloed te geven.=
    En zo is het onderwijs dus (mede) in de vernieling gegaan: door de intocht van de managers. Naast de ideologie van de gelijkheid.
    Voor mensen met gezond verstand is een schip op het strand een baken in zee. Voor stompzinnige ideologen (zie elders) of graaiende oligarchen in de top ligt dat natuurlijk anders. Ook als het schip op het strand de omvang heeft van een mammoettanker en Hogeschool Inholland heet en bijna een directe soortgenoot is:

Uit: Leids universiteitsblad Mare, 08-09-2011, door Vincent Bongers

1 + 1 + 1 = 6

Zes vragen over de fusie Leiden, Delft en Rotterdam

Leiden, Delft en Rotterdam willen fuseren tot een Zuid-Hollandse superuniversiteit. Maar kan dat zomaar? En heeft dat zin? 'Het is terra incognita.'

Komt die fusie er? Dat beslissen de universiteiten pas in het voorjaar van 2012. Mocht de keuze uiteindelijk op een fusie vallen – want ook andere samenwerkingsvormen zijn nog mogelijk - dan kan dat door de politiek worden afgeschoten.   ...

Red.:   Het universiteitsblad gaat op onderzoek uit:

Wat niet gebeurd is behalve het obligate schaalvergroting. Dat kan natuurlijk maar één reden hebben: die voordelen zijn er niet. Wel zijn er al nadelen:

Andere deskundige dus maar:

Duidelijk. Behalve voor de bestuurders:

Onwaarschijnlijk - waarom zou één instelling meer krijgen dan drie? "Bewijs het", dus.

Het aantal Chinezen zal altijd een fractie blijven van het aantal Nederlanders. Een onzinargument, dus
    Nogmaals de deskundige

Nog een mening:

En ook deze persoon gebruikt gewoon zijn gezonde verstand:

En nog even terug naar de ander:

Zou dat laatste misschien de bedoeling zijn?
    Want wat het universiteitsblad hier heeft gedaan, zou, indien uitgevoerd door het bedrijfsbureau van de universiteit, geleid hebben tot een dramatisch andere aanpak. Zelfs als ze voor een fusie zijn. Terwijl dat onderzoek van het universiteitsblad is uitgevoerd door één of hoogst een paar lokale journalisten. En dat bedrijfsbureau bestaft is met tientallen ten koste van het onderzoek duur betaalde lieden. Waarbij aangetekend kan worden dat zo'n beetje de hele rest van de universiteit is gereorganiseerd, behalve natuurlijk dat bedrijfsbureau. En dat bedrijfsbureau nu niet bepaald uitblinkt door een efficiënt besturen:

Uit: Leids universiteitsblad Mare, 08-09-2011, door Vincent Bongers

Adviesbureau kraakt Usis

College geeft fouten toe, raad eist excuses

Een onafhankelijk rapport laat geen spaan heel van de manier waarop Usis, het nieuwe systeem voor studentenadministratie, is ingevoerd. ‘We zijn gaan bouwen, zonder precies te weten wát we precies gingen bouwen.

Medewerkers worden er gek van, studenten snappen er niets van en het kost 10 miljoen euro - twee keer zo duur als begroot. Bij de invoering van het nieuwe studenten administratie en volgsysteem Usis ging veel mis, concludeert consultancybureau Capgemini.
    Het bureau laat in haar evaluatie geen spaan heel van het project. Usis wordt door gebruikers ‘omslachtig, star en complex’ genoemd. Het beheer kost meer tijd dan voorheen en de kwaliteit van de service is nog niet op het oude niveau. De onderwijsadministraties van de faculteiten zette naar schatting 30 procent meer personeel in om de dienstverlening enigszins op peil te houden.
    In 2005 besloot de universiteit samen te gaan werken met andere instellingen om een nieuw studentenadministratiesysteem op poten te zetten. Het programma Campus Solutions van softwarebedrijf Oracle werd aangekocht en vormde de basis voor Usis. ICT-specialist Atos ging samen met de partners Usis verder ontwikkelen en invoeren. Dit bedrijf leverde ‘ondanks dwingende afspraken’ niet voldoende kennis, aldus Capgemini.
    Projectteamleden kenden het systeem bij invoering niet goed genoeg en tests door gebruikers vielen in het water. Dodelijk in het rapport is de opmerking dat ‘sommige studenten naar grote tevredenheid’ gebruiken maken van Ucheck. Dat is een door een geneeskundestudent ontwikkeld hulpprogramma voor Usis.   ...

Red.:    Dat programma Ucheck verandert niets aan het programma Usis - het doet niets anders dan Usis bedienen, oftewel: een verbeterd gebruikersscherm aanbieden. Hetgeen onweerlegbaar laat zien dat de aansturing van het extern uitgevoerde project door de klant, de universiteit, niet heeft gedeugd. Een aansturing die je zou verwachten van een ICT-afdeling, maar door het college waaronder portefeuillehouder ICT en vicevoorzitter Willem te Beest is gelegd bij het bedrijfsbureau. Leidende tot dit:

Wat vice-collegevoorzitter en portefeuillehouder-ICT Willem te Beest aanvankelijk wenste af te wenden, de ware manager eigen, op anderen:

Wat er natuurlijk teruggenomen zou moeten worden, is zijn portefeuille.
    Van welke slechte functioneren later nog een bevestiging:

Uit: De Volkskrant, 01-10-2011, van verslaggeefster Merijn Rengers

Alumni beleggen niet in Leidse universiteit

De Universiteit Leiden heeft haar pogingen om via vastgoedbeleggingen geld op te halen bij almuni per direct stilgelegd. Te weinig afgestudeerden hadden interesse om mede-eigenaar te worden van drie gezichtsbepalende gebouwen in de Leidse binnenstad, zo maakte de universiteit vrijdag bekend.
    Het afblazen van het alumni-vastgoedproject is een tegenvaller. De universiteit hoopte tot 15 miljoen euro op te halen met de verkoop van obligaties in Belvédère Academia Leiden University. In dit bedrijf zijn het Academiegebouw aan het Rapenburg, de Sterrenwacht en de Hortus Botanicus ondergebracht.
    Oud-studenten en derden zouden in ruil voor hun investering in Belvédère rente ontvangen. ...
    Bijkomende moeilijkheid waren problemen met de fiscus. Vorig jaar werd de introductie van de vastgoedbeleggingen daarom uitgesteld. 'Een deel van het fiscale voordeel voor beleggers is inmiddels vervallen', zegt Willem te Beest, vicevoorzitter van het college van bestuur.
    De universiteit wil niet zeggen wat het vergeefs optuigen van de beleggingsconstructie heeft gekost. De universiteit zette alvast dochterbedrijven op, liet de panden taxeren en verkocht ze door. Er werd advies ingewonnen bij fiscalisten en advocaten. ...

Red.:   Ongetwijfeld dezelfde mensen wier advies ze hebben ingewonnen bij de eerdere verkoop van het gebouw van de rechtenfaculteit, welk gebouw drie maanden later werd doorverkocht met anderhalf miljoen euro winst. Welke gebeurtenissen je totaal niet hoeven te verbazen, als je dezelfde bestuurders de plannen voor een fusie hoort aankondigen.
    Maar, zoals gezegd, daar is zo'n fusie misschien ook voor: dit soort lieden komt nog verder weg te zitten van de werkvloer, en wordt nog onbereikbaarder voor correctie en kritiek, en nog ontastbaarder in hun falen.
    In het universiteitsblad stond ook nog een column van een nieuwe gastcommentator, die de meer algemene aspecten belicht:

Uit: Leids universiteitsblad Mare, 08-09-2011, door prof. D.M. Sanders, gastonderzoeker aan de Universiteit Leiden

Klein is fijn, echt waar

De managers grijpen de macht. We zien het overal: in het bedrijfsleven, de ziekenhuisbranche – en in het onderwijs. Meer bestuurders, meer bonussen en auto’s met chauffeur: en steeds minder vakmanschap, menselijke maat en onderling vertrouwen. Tijdens de opening van het academisch jaar afgelopen maandag werd onze academie geconfronteerd met het jongste project van deze ambitieuze klasse. ...
    ‘We willen een besluit nemen op basis van rationele argumenten’, aldus rector magnificus Van der Heijden. Die ‘rationele argumenten’ van managers zijn altijd gebaseerd op de veronderstelling dat schaalvergroting tot schaalvoordelen leidt. Deze veronderstelling heeft als voordeel dat het een eeuwig werkterrein voor henzelf creëert.   ...

Red.:   Grappig. Zelfs de professor heeft dezelfde kwade vermoedens als deze redactie.
 

De term 'bovenbazen' refereert aan dit .
 

Amen.
    En niet lang daarna, nog eens een bevestiging uit de praktijk - eerst de samenvatting::

Uit: De Volkskrant, 30-11-2011, van verslaggevers Irene de Pous en Merijn Rengers

Samenwerking met universiteit pakt slecht uit

Hogeschool: vertrouwen in 'Wageningen' verloren

De samenwerking tussen de hogeschool Van Hall Larenstein uit Velp en de universiteit Wageningen hangt als een molensteen om de nek van de hbo-instelling. Financieel pakt de samenwerking slecht uit voor Van Hall Larenstein en het personeel heeft na zeven jaar het vertrouwen in de universiteit en haar leiding verloren.
    Dit blijkt uit interne documenten en gesprekken met betrokkenen. Uit een recente medewerkersmonitor van de hogeschool is naar voren gekomen dat nog maar een kleine 30 procent van het personeel van de hogeschool het functioneren van de directie voldoende vindt. Minder dan een op de vijf personeelsleden bij Van Hall Larenstein heeft fiducie in de overkoepelende raad van bestuur, die de scepter zwaait bij zowel de universiteit als de hogeschool.
    De hogeschool en universiteit werken sinds 2004 samen onder de vlag van Wageningen University & Research Centre (WUR), waar ook het onderzoeksinstituut Dienst Landbouwkundig Onderzoek onder valt. Maar bij Van Hall Larenstein, een 'groene' hogeschool met een kleine 4.000 studenten, is er weinig geloof meer in de samenwerking.   ...

Red.:   Dit is het eindresultaat: de totale ondermijning van het vertrouwen in de leiding. En dit zijn een paar van de oorzaken:

Dus leugen nummer één ontmaskert: de besparingen van een fusie. Hier wat van de posten:

En hier voor de volledigheid nog eens de leugen:

Bureaus als Berenschot worden door de topmanagers ingehuurd om de leugens, zoals die van de bespringen, te voorzien van een stempel - dat stempel is niet van lak, maar van stront. Vertrouw nooit en te nimmer de adviezen van bureaus als Berenschot, McKinsey, PWC, Deloitte, Twynstra Gudde enzovoort. het zijn allemaal bedrijven die samengespannen met met topmanagement om zo veel mogelijk geld te persen uit werkenden.

De WUR zegt dat de critici niet op de juiste manier naar de financiën kijken. 'Het is appels met peren vergelijken', aldus een woordvoerder. 'De hogeschool komt uit een financieel diep dal en sluit dit jaar waarschijnlijk af met winst. Door de samenwerking wordt veel bespaard.'
    Nummer twee:

Bedreigingnen.

Nog meer bedreigingen, verbaal geweld, en dergelijke.

Drie: dictatoriale doordrijverij van de soort van de oud-Florentijnse De Medici's.

Met het inhuren van nog meer volkomen scrupules-loze en aan het psychopate neigende leugenaars - Steven ten Hage heeft zojuist enige landelijke beruchtheid verworden door binnen de Raad van Commissarissen bij Ajax, het RvC-lid Johan Cruyf een mes in de rug te steken.

Nummer vier: de inteelt, waarbij geselecteerd lijkt te worden op eerder wanpresteren, en zo veel mogelijk schade aan instelling en personeel.

En natuurlijk daarbij:

Mevrouw Marks mag haar etiket zelfs kiezen: psychopaat of puur kwaadaardig.
    Gelukkig is er ook hier wat hulp van buiten voor de belegerde instelling:

Welke ook onthult wat de drijfveer is achter deze psychopathie en kwaadaardigheid:

En uit het tussenstuk:

Aan dit soort toestanden lijkt nog maar een ding te helpen: de Franse oplossing, inclusief Bastille en toegift.
    En dit hoort ook bijna onlosmakelijk bij het verschijnsel:

Uit: De Volkskrant, 02-12-2011, van verslaggevers Irene de Pous en Merijn Rengers

Profiel | Aalt Dijkhuizen, bestuursvoorzitter bij Wageningen University

Wie kritiek op hem heeft, dreigt hij met juridische stappen

Door de ophef over hoge inkomens in de publieke sector verlagen sommigen hun salaris. Maar niet de topverdiener.

Tussentitel: Mensen zijn murw geslagen; er heerst angst - Kees van Diepen - Lid ondernemingsraad

Aalt Dijkhuizen, bestuursvoorzitter van Wageningen University and Researchcentre, houdt niet van kritiek. Niet op zijn persoon, niet op zijn manier van besturen en al helemaal niet op zijn salaris. Dat ondervond Robert Sikkes van de Algemene Onderwijsbond.
    Met een jaarinkomen van 3,5 ton is Dijkhuizen met afstand de best verdienende onderwijsbestuurder van Nederland, constateerde Sikkes vorig jaar. Dat had hij niet mogen doen, zo kreeg hij van achtereenvolgens de voorlichter, bestuurssecretaris en een advocaat te horen.
    Nog vóór Sikkes deze zomer weer zijn jaarlijkse ranglijst van grootverdieners in het hoger onderwijs kon publiceren, kreeg Sikkes opnieuw bericht van de bestuurssecretaris: zou hij nog eens de feiten 'onjuist interpreteren', dan zou Dijkhuizen hem aansprakelijk stellen. ...

Red.:   Hetgeen doet denken aan deze oude reclame: .
    En dit natuurlijk ook:

Het verzamelen van ja-knikkers is ook vrijwel universeel bij dit soort lieden.
    Dat dit niet een uitzondering is wat betreft het managen en besturen aan de universiteit blijkt uit het volgende:

Uit: De Volkskrant, 20-09-2011, ANP/Redactie

Hoogleraar Roos Vonk in de ban tot onderzoek is afgerond

Het is de redactie van de website van de Radboud Universiteit in Nijmegen tijdelijk verboden te schrijven over Roos Vonk. Dat verbod geldt, totdat een intern onderzoek naar de hoogleraar sociale psychologie is afgerond, schrijft de Gelderlander.

Woordvoerder Willem Hooglugt van de Radboud Universiteit ontkent dat sprake is van censuur. 'We betrachten radiostilte, zowel intern als extern. Dat is een bewuste keuze. Als er discussie is, kan dat ten koste gaan van de objectiviteit. Dat willen we voorkomen', aldus Hooglugt.   ...

Red.:   Natuurlijk is hier keihard sprake van censuur: Kijk maar:

Uit: De Volkskrant, 19-05-2011, van verslaggever Sander Heijne

Nijmeegse universiteitskrant voelt zich op web gecensureerd

Tussentitel: Berichten redactie Vox alleen te lezen op besloten site

De redactie van de Nijmeegse universiteitskrant Vox voelt zich op internet gecensureerd door het bestuur van de eigen Radboud Universiteit. Na een reeks conflicten over de journalistieke onafhankelijkheid zijn de webberichten van de redactie binnenkort alleen nog op een besloten website voor studenten en medewerkers te lezen.   ...
    Een woordvoerder van de universiteit noemt het 'voortschrijdend inzicht' om de berichtgeving van Vox nu van de buitenwereld af te schermen. 'Wij willen zo voorkomen dat berichten van Vox worden gezien als standpunten van de universiteit.' Hij bevestigt dat de universiteit soms in verlegenheid wordt gebracht door Vox. 'De buitenwereld kan berichten die intern prima worden begrepen niet altijd goed plaatsen.'   ...

Red.:    Een uitstekende uitleg van wat censuur is, in termen die George Orwell gebruikt zou kunnen hebben.
    Naast het plegen van censuur, is het dus ook zo dat het College van Bestuur haar voorlichter opdracht heeft gegeven tot liegen. Deze Collegeleden zijn dus niet alleen censors, maar ook lafhartig, door hun smerige leugens door anderen, ondergeschikten die niet kunnen weigeren, te laten uitspreken. Smeriger kan het nauwelijks.
    Met deze voorbeelden is het nauwelijks voorstelbaar dat deze mensen met een dergelijke mentaliteit voor welk aspect van goed besturen dan ook in aanmerking komen. Dit is duidelijk een stinkende beerput. Zoals blijkt uit de stukken die eerder in het kader van Onderwijs, management zijn verzameld . Iets dat zijn oorsprong in de bron van het huidige universitaire management: het bedrijfsleven en omstreken. In die omgeving zijn al dit soort zaken de gewoonste gang van zaken, inclusief de druk op ondergeschikten in de organisatie om hen medeplichtig te maken aan de smerige methodieken van het topmanagement.
    De conclusies zijn nog maar net geschreven, of er komt nog een bevestiging:

Uit: De Volkskrant, 22-09-2011, van verslaggeefster Maartje Bakker

Universiteiten besteden minder geld direct aan onderwijs en onderzoek dan ze willen doen geloven. Terwijl de universiteiten beweren minder dan 25 procent van hun budget uit te geven aan ondersteunende diensten, blijkt dat in werkelijkheid meer dan 30 procent te zijn. Staatssecretaris Zijlstra zei eerder dat hij 25 procent overhead al te veel vindt.
    Het verschil blijkt uit berekeningen van promovendi. 'We gebruiken dezelfde gegevens en dezelfde definitie van ondersteunend personeel als de vereniging van universiteiten, de VSNU', zegt Sjoerd Keulen, promovendus aan de Universiteit van Amsterdam. 'Maar onze berekeningen vallen veel hoger uit.'
    43 procent van de werknemers is volgens Keulen ondersteunend en beheerspersoneel. 'Daar trekken we de werknemers af die zich bezighouden met het ondersteunen van studenten, onderwijs en onderzoek; zo komen we op ruim 31 procent.'    ...

Red.:   Bevestiging nummer 1: universitaire managers zijn leugenaars. Ook op papier.

Aangaande de genoemde factor: bevestiging nummer 2: die managers dienen één en slechts één belang: het eigenbelang. Aangaande die communicatiemedewerkers: bevestiging nummer 3: die managers weten dat ze liegen, en stellen meer communicatiemedewerkers aan om niet zelf die leugens te hoeven uitspreken en om de leugens te verhullen.

Bevestiging nummer 4: die managers dienen één en slechts één belang: het eigenbelang.
    Gezien de nu min of meer vrije uitwisseling van managers tussen alle bedrijven en instellingen, gelden deze conclusies dus vrijwel onverkort voor alle managers: hun handelen dient in eerste tweede, derde en vierde instantie één en slechts één belang: het eigenbelang. Of in wat andere termen: managers staan met de rug naar de organisatie.
    En ja hoor, net als bij fusiegolf van bedrijven in de jaren negentig die inmiddels grotendeels is teruggedraaid blijkt ook hier weer sprake van een managershype:

 
Uit: De Volkskrant, 26-09-2011, van verslaggeefster Maartje Bakker

Verloving van UvA en VU is het aftasten voorbij

... De twee Amsterdamse universiteiten zoeken toenadering. Dat gaat niet zonder horten en stoten.
    Het was op een dag in mei dat de Universiteit van Amsterdam en de Vrije Universiteit hun verloving bekend maakten. De twee instituten 'verkenden een alliantie'.   ...

Red.:   En hoe krijg je zoiets erdoor? Een veelgebruikte methode: het lijstje:
 

De ingrediënten van zo'n lijsten: aan de plus vage hoop en abjecte leugens - aan de negatieve kant aperte zekerheden. Het absoluut zekere teken dat dit als geheel een leugen is: het aantal punten voor is altijd hetzelfde als het aantal punten tegen. Het definitieve bewijs: voor de fusie van hogescholen kan vrijwel hetzelfde lijstje gebruikt worden - of is dat inderdaad. De resultaten van die fusies zijn bekend: desastreus .
    En waar komt dit allemaal vandaan;
 

De mensen die maar één motief hebben: het eigenbelang, maar één visie: megalomanie, en twee methodes: leugens en machtsmisbruik.
    Nog een commentator die beter op de hoogte is dan de bestuurders en managers:

Uit: De Volkskrant, 08-10-2011, column door Tonie Mudde

Fusies

Het lijkt wel een paringsdans in universitair Nederland. Leiden, Rotterdam en Delft overwegen een fusie. En ook bij de twee Amsterdamse universiteiten is het F-woord gevallen. Telkens met het argument dat 'het geheel meer is dan de som der delen'.
    Bij zulke ambitieuze reorganisaties lijkt het me slim om de corebusiness niet uit het oog te verliezen. Wat is de kerntaak van een universiteit? Kennis delen en kennis genereren, daar komt het in essentie op neer. Vervolgens is de vraag: gaat dat beter in kleine of in grote groepen? Uit Utrechts onderzoek naar brainstorms blijkt dat drie groepjes van drie meer en betere ideeën verzinnen dan één groep van negen.
    Het voordeel van kleinschaligheid is dat deelnemers constant ideeën spuien en snel beslissingen nemen. In grote groepen is men vooral druk met een stroperig sociaal proces. Gedachten als 'wanneer mag ik wat zeggen?' hinderen het creatieve denkwerk.   ...

Red.:   Eigenlijk allemaal allang bekende zaken. De vraag is alleen:  werkt het ook voor grotere groepen en organisaties? Ja, dus:
 

Welk laatste dus ook al geconstateerd is. Met als drijfveer: grotere organisatie: hoger salaris.
    Voormalig Ahold-topman legt uit waaraan de de gemiddeld topman lijdt - eerste de achtergronden:

Uit: De Volkskrant, 14-11-2011, van een verslaggever.

Van der Hoeven concludeert: 'Ik ben duidelijk geen goede leider'

Tussentitel: Ik ben de weg kwijtgeraakt, was soms te arrogant

...   Van der Hoeven (64) was jarenlang de gevierde topman bij de supermarktketen. Hij deed overname na overname, de koers van het aandeel-Ahold steeg tot recordhoogte en Van der Hoeven werd vijf keer achtereen gekozen tot Nederlands topmanager van het jaar. Maar in 2003 kwam aan het licht dat 'Koning Cees' zijn commissarissen en accountants niet had ingelicht over een zogenaamde sideletter. In die door de topman ondertekende brief stond dat de waarde van dochterbedrijf US Foodservice een half miljard dollar lager was dan het bedrijf eerder had geschat. ...

Red.:   Dan zijn conclusies:

Tja ...
    Iedereen weet dat disfunctionerend management veelal samengaat met specifieke karaktereigenschappen:

Uit: De Volkskrant, 05-12-2011, van verslaggevers John Schoorl en Merijn Rengers

Interview - Jan Marten Boon, Vader van gehandicapte in zorginstelling zonnehuizen

'Managers gaan, mijn dochter blijft'

Vandaag wordt besloten of de antroposofische zorginstelling Zonnehuizen in Zeist failliet gaat. In het machtsspel worden de gehandicapten vergeten, zegt Boon. 'De komende dagen zijn beslissend voor de toekomst van mijn dochter.'

'Mijn dochter Barbara is 43 en geestelijk gehandicapt. Ze woont en werkt al 25 jaar op Bronlaak, een locatie van de bijna failliete antroposofische zorginstelling Zonnehuizen. Vorige week is er uitstel van betaling aangevraagd. De komende dagen zijn beslissend voor de toekomst van de Zonnehuizen en voor de toekomst van mijn dochter.   ...
    'Bronlaak was tot vier jaar geleden een goed functionerende zelfstandige instelling, maar is door de vorige directrice - die zich later voorzitter van de raad van bestuur ging noemen - in een fusie met de Zonnehuizen gerommeld. Dat was het begin van alle problemen. Ik zat in de cliëntenraad, en heb over bijna niets anders dan tekorten en bezuinigingen gepraat.
    'De belofte van de fusie was dat het goedkoper en efficiënter zou worden. We waren te klein, zei de vorige directie. We zouden worden opgeslokt. Maar Bronlaak bestond al zestig jaar en had met 200 cliënten, 400 man personeel en een terrein van 21 hectare in Oploo (Noord-Brabant) precies de juiste omvang. Het is een klein, mooi en overzichtelijk dorp.
     'Inmiddels moeten wij als ouders nadenken over hoe om te gaan met een faillissement, zien we de onrust onder het personeel, en worden straks de gebouwen verkocht om schulden af te lossen. En dat allemaal omdat de bestuurders bedrijfje gingen spelen in de geestelijke gezondheidszorg. Machtsspel
    'Laat ik een klein voorbeeld geven. Wij maken als ouders geld over naar Bronlaak, zodat mijn dochter kan zwemmen en paardrijden. In mei vertelde Barbara opeens dat dat was gestopt. Wij zijn verhaal gaan halen, en dat geld bleken ze op het hoofdkantoor gebruikt te hebben om openstaande rekeningen elders in de organisatie te betalen. Dat lijkt mij fraude. Dat je de gaten die je zelf hebt laten vallen, gaat dichten met geld van de gehandicapten.
    'Wat mij enorm steekt, is dat in het hele spel om macht en geld niemand praat over de gehandicapten. Alles gaat over de hoofden heen van de mensen die de zorg zo nodig hebben. En over de hoofden van hun ouders, broers en zussen. De menselijke maat is nergens te bekennen. Dat zeg ik niet alleen namens mijzelf of namens Barbara. Zo denken heel veel ouders erover.
    'Ik ben 71 jaar, heb aan Nyenrode gestudeerd en ik ben mijn hele leven ondernemer geweest in de internationale houthandel. Dat wij een gehandicapte dochter hebben, heeft grote invloed op mijn leven, tot op de dag van vandaag. Daarom steekt het des te meer dat er bij Zonnehuizen zo slecht met geld en met mensen is omgegaan.
    'Omdat ik in de cliëntenraad zat, heb ik met alle (oud-)bestuurders die nu in opspraak zijn geraakt te maken gehad. Vooral met Yvon ten Brummelhuis, de vorige bestuurder van Bronlaak, van wie ik tot mijn woede vorige week hoorde dat ze een afkoopsom van een kwart miljoen had meegekregen. De cliëntenraad heeft zeer vaak gevraagd naar haar afvloeiingsregeling, maar die was geheim.
    'Een kwart miljoen! Ze is een kille vrouw en een slechte directrice. Zij heeft ons in de fusie geduwd die heel slecht was voor Bronlaak, zij kreeg een zak geld mee en zij heeft nu weer een belangrijke functie elders in de zorgsector. Grote zorgen
    'Dat baart mij grote zorgen, want waarom zou ze het nu wel goed doen? Datzelfde geldt voor de toezichthouders. Die hebben het laten ontsporen, zichzelf extra geld toegekend, en willen nu niets terugbetalen.
    'Idem voor de vorige bestuurder, Frans Broekhuizen. Over hem wordt gezegd dat hij onbewust onbekwaam was. In 2010 riep hij nog dat het veel minder slecht ging dan iedereen dacht. Dat Zonnehuizen er bovenop zou komen. Intussen was de administratie een rotzooi, en werd er naar de cliënten en de cliëntenraad niet geluisterd.   ...

Red.:   Managers: naast disfunctionerend, heel vaak ook kille mensen. En soms erger .
    Het dringt zelfs tot de media door dat het een endemisch verschijnsel is:

Uit: De Volkskrant, 13-01-2012, van verslaggeefster Irene de Pous

Vakbond CNV meldt vermenigvuldiging van aantal klachten uit semipublieke sector

Harde bestuursstijl doet zorgwerkers beven

Personeel bij semipublieke organisaties ervaart steeds vaker intimidatie door leidinggevenden. Bezuinigingen en reorganisaties zetten de verhoudingen op scherp op een moment dat de instellingen nog worstelen met schaalvergroting en toenemende marktwerking.
    Zo is het aantal gevallen van ziekenhuizen waar een sfeer van intimidatie heerst de laatste jaren verviervoudigd, zegt de vakbond CNV Publieke Zaak. Ook bij andere zorginstellingen en in de thuiszorg is de trend steeds vaker 'schikken of wegwezen', merkt de vakbond.
    De laatste maanden stapelen de affaires zich op van semipublieke organisaties waarbij er sprake zou zijn van een angstcultuur en een autoritaire bestuursstijl. Deze week stelde de raad van toezicht van Bureau Jeugdzorg Haaglanden/Zuid-Holland een onderzoek in naar de bedrijfsvoering en bestuurscultuur van de organisatie, na klachten van het personeel over het bewind van de directeur. Eerder luidden werknemers van onder meer het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers, de Hogeschool van Amsterdam en Zorggroep Charim de noodklok over een angstcultuur binnen hun organisatie.   ...
    Daarbij zitten er vaak managers op plekken waarvoor ze niet geschikt zijn, zegt Goodijk. 'Zij zijn onderontwikkeld in de communicatie met werknemers, waardoor ze zich snel bedreigd voelen en geen draagvlak weten te creëren voor beleid.'
    Het CNV ziet dat in de zorg. 'Managers komen of uit de marktsector en weten niets van zorg. Of ze komen van de werkvloer en weten niet hoe ze met leidinggeven moeten omgaan. Ze denken, nu ben ik de baas, dan moet ik zeker met de vuist op tafel slaan', zegt bestuurder Jacob Riepe. Vijf jaar geleden kreeg de vakbond twee of drie meldingen per jaar uit ziekenhuizen over intimidatie, nu is dat er minstens een per maand.
    De werknemers die zich meldden, durven geen incidenten bij het management te rapporteren uit angst voor baanverlies. Ook worden zij onder druk gezet om slechtere arbeidsomstandigheden te accepteren. ...
    In de publieke sector is het daarbij minder vanzelfsprekend dat werknemers beleid accepteren, ziet Sprengers. 'Want van wie is de zaak? Werknemers werken voor het publieke belang. De professional denkt, ik ken mijn vak en weet hoe dat het beste gedaan moet worden.'

 
Tussenstuk:
Voorbeelden van organisaties waar een angstcultuur zou heersen

COA
Het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA) raakte medio september 2011 in opspraak na klachten van anonieme werknemers over topvrouw Nurten Albayrak. Binnen de organisatie zou een angstcultuur heersen, waardoor niemand haar tegensprak en veel mensen vertrokken. ...

Zorggroep Charim
Bij de Utrechtse zorggroep Charim, met twintig woon- en zorgcentra en thuiszorg in de omgeving van Veenendaal en Zeist, laat het bestuur een onderzoek doen naar een vermeende angstcultuur onder werknemers. ...

Hogeschool van Amsterdam
In december 2011 raakte de Hogeschool van Amsterdam in opspraak, nadat anonieme bronnen aan De Telegraaf meldden dat er een angstcultuur zou heersen. 53 docenten van de afdeling economie schreven in een anonieme brief aan de directie over onrust en een gevoel van angst op de werkvloer. Kritiek werd niet op prijs gesteld. Ontslagen en het vertrek van collega's werkten dat onveilige gevoel in de hand. ...

Jeugdzorg Haaglanden
Bij Bureau Jeugdzorg Haaglanden/Zuid-Holland werd maandag bekend dat de raad van toezicht een onderzoek heeft ingesteld naar de bedrijfsvoering en de bestuurscultuur, na klachten van werknemers over de autoritaire bestuursstijl van de directeur. Binnen de organisatie leidden een opeenvolging van koerswijzigingen, toenemende werkdruk en ontslagen tot onrust en angst op de werkvloer.

Red.:   Er staat een splitsing van deze verzameling in de planning tussen het falen zelf, faalprocessen en de alternatieven. Een deel van de tweede rubriek is al naast elkaar gezet door Volkskrant-columnist Pieter Hilhorst:

Uit: De Volkskrant, 07-02-2012, door Pieter Hilhorst, politicoloog

De hoogmoedmonitor

Tussentitel: Huurders betalen de prijs voor de roulette van Erik Staal

...    Bij de Zuid-Hollandse woningcorporatie Vestia werkten roulettespelers met een systeem. Zij waren ervan overtuigd dat ze alleen maar konden winnen. De rente stond immers historisch laag en zou dus alleen maar kunnen stijgen. Wie dan speculeert op een rentestijging is spekkoper. De hoogmoed was zo groot dat Erik Staal, de vertrokken directeur en bestuursvoorzitter, waarschijnlijk helemaal niet het idee had dat hij aan het speculeren was. ...
    Nadat vorige week het nieuws over Vestia naar buiten kwam, vroegen Tweede Kamerleden terstond het toezicht te verscherpen. Een pavlovreactie. Gaat er iets mis, dan moet er meer toezicht komen. ... Was het maar zo simpel. Het probleem is nu juist dat niet altijd duidelijk is wat speculatie is. Je kunt net zo goed stellen dat een corporatie die wel veel kortlopende schulden heeft maar deze renterisico's niet indekt met derivaten aan het speculeren is. Zo'n corporatie gaat immers goed het schip in als de rente stijgt.
    Misschien is het slimmer om een hoogmoedmonitor in te stellen. Elke instelling die hoog scoort op de hoogmoedmonitor moet per direct onder driedubbel toezicht komen te staan. Een eerste graadmeter in zo'n monitor is fusiekoorts. Als een instelling alles op alles zet om de grootste te worden, moet iedereen gewaarschuwd zijn. Dan regeert niet het gezond verstand, maar de testosteron. InHolland fuseerde zich ook ongans. ...
 

Red.:   Factor één, die we al tegengekomen zijn. Hilhorst noemt een nieuw actueel geval:

Factor twee, die elders behandeld al beschreven is .

Ook wel bekend, in zijn extreme vorm, als het "Zonnekoning"-verschijnsel .
    En tenslotte:

Met het actuele voorbeeld:

Conclusie van Hilhorst:

Natuurlijk gelden deze regels voor de private sector net zo goed. Uit welke private sector nog een onvermoede factor uit dezelfde categorie van hoogmoed, die de redactie kent van een tijd geleden maar waarvan de bron, van Amerikaanse oorsprong, verloren is gegaan: bedrijven waarvan de baas gaat scheiden en trouwen met een nieuwe jonge vrouw, gaan dusdanig veel zwakker presteren dat je de aandelen ervan beter kan verkopen.
    Hilhorst noemt drie factoren, en die drie factoren lijken onafhankelijk - in de praktijk komen ze heel vaak samen. Zoals ook voor het geval van Erik Staal:

Uit: De Volkskrant, 21-02-2012, door Jan Tromp en Tjerk Gualthérie van Weezel

Machtige Staal bouwde aan zijn duizendjarig rijk

Erik Staal, de gevallen directeur van Vestia, was de zelfgekroonde keizer van de volkshuisvesting, een 'Macher' die alle weerstand weg organiseerde, tot hij zelf zijn nek brak doordat hij van derivaten casinoballetjes maakte.
 

Red.:   Er volgen nog twee volle pagina's, maar daarvan hebben we hier verder niets meer nodig, natuurlijk. Behalve misschien dit: de auteurs leggen geen enkel verband van de soort die door Hilhorst en hier ook is gelegd. Ongetwijfeld een gevolg van het proces waardor dit soort figuren kunnen functioneren, ondanks de overduidelijke en zelfs huizenhoge tekortkomingen die ze meestal al vrij snel uitstralen. Namelijk het proces van de volgzaamheid ten opzichte van macht, en vooral de machtsuitstraling. Heb die machtsuitstraling, dat al dan niet zelf gekroonde keizer zijn, en je komt bijna overal mee weg.
    Nog een manier waarop de tekenen van slecht bestuur aan elkaar gebonden zijn:

Uit: De Volkskrant, 02-03-2012, ingezonden brief  van Peter Smets, Voorburg

'Overheid zat met armen over elkaar'

De Haagse bemoeienis met de leraren is te groot geweest volgens Diederik Samsom (O&D, 1 maart). Hij wil de inspirerende leraren weer voor de klas. Daartoe wil hij een einde maken aan de uitdijende onderwijskolossen.
    Anders dan Diederik Samsom suggereert, is het alsmaar groter worden van onderwijsinstellingen geen gevolg van Haagse bemoeienis. Het waren de scholen zelf die besloten verder te fuseren.
    Het hoe en waarom moet vooral gezocht worden bij de mannen en vrouwen die in de scholen aan de knoppen zaten. Die namen het initiatief om verder te fuseren en die wisten binnen de scholen de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Overheid, minister en parlement deden daar weinig tot niets aan omdat ze er niets over te zeggen hadden vanwege de beroemde vrijheid van onderwijs. Maar vooral omdat ze er te weinig over te zeggen wílden hebben. Vanaf eind jaren tachtig kregen scholen van de overheid steeds meer beslissingsvrijheid bij onderwijs, personeelsbeleid en huisvesting. In ruil voor minder geld en meer financiële risico's.
    De managers en bestuurders van de scholen hebben die vrijheid gebruikt om maar door te fuseren. Los van de holle kreten bij die fusies, zoals verbetering van onderwijskwaliteit, waren de drijfveren daarbij deels rationeel: risicospreiding door groei. Het irrationele element zit in het kuddegedrag dat in het onderwijs altijd aanwezig is, omdat scholen als de dood zijn af te wijken van de gangbare mode.
    Vanaf de jaren negentig werden alle scholen groter en een school die niet verder fuseerde was een achterblijver of nog erger, een sukkel. Zo zijn we al onze kleinschalige mavo's kwijtgeraakt, waar nu zo'n grote behoefte aan is.
    Maar het persoonlijk belang van de betrokken leidinggevenden is misschien wel de sterkste factor geweest. Die gingen er in alle gevallen bij fusies op vooruit. Dat kwam omdat vrijwel alle scholen de schaalvergroting oplosten door een baas-boven-baasorganisatie. De zittende directeur bleef - als het slecht voor hem afliep - op hetzelfde niveau zitten en kreeg iemand boven zich. Die had dan een lichtere baan tegen hetzelfde salaris.
    Maar de meesten maakten of een promotie met stevige salarisverhoging of kregen een riante vertrekregeling ( in het hbo vanaf 50 jaar met behoud van salaris en 15 jaar pensioenopbouw). ...

Red.:   En dat geldt dus in het algemeen voor die tekenen: ze zijn allemaal het gevolg van eenzelfde basis: een verdorven karakter. De een meer, en de ander minder. maar verdorvenheid is het.
    Nog eens iemand die een paar dingen aardig samnevat:

Uit: De Volkskrant, 28-04-2012, ingezonden brief van Frank Orlemans, Tiel

Managers

Als je via de Utrechtse Heuvelrug naar 't Gooi rijdt, zie je prachtige villa's en oogverblindende landhuizen.
    Wat opvalt, is dat in deze riante optrekjes geen mensen wonen, maar managementbureaus die zich bezighouden met outsourcing, consultancy, resourcing, marktonderzoek, human interest en meer van dit soort werkzaamheden.
    Deze bureaus hebben het (semi)-publieke domein en het bedrijfsleven grotendeels onder controle. Hier werken de mensen die onder het mom van 'efficiency' het leven van de Nederlander behoorlijk zuur maken. Zij bestormen ziekenhuizen, scholen, woningbouwcorporaties, ministeries, gemeenten, politiebureaus en bedrijven.
    Zij reorganiseren met beroep op efficiëncy. En het allermooiste is: mislukt hun missie bij een bepaald bedrijf, staan hun concurrenten (eigenlijk collega-managers) klaar om het stokje over te nemen voor de volgende reorganisatie.
    Daarnaast bestoken zij mensen op de werkvloer met allerlei nonsenscursussen en overbodige regeltjes. ...

Red.:   Let vooral ook op dat laatste. Want dat maakt het leven van de mensen op de werkvloer zuur. En dus verpest het maatschappelijke klimaat.
 

Naar Managers, lijst , Rijnlands beleid , Rijnlands beleid, overzicht  , of site home .