Methoden van management en de correcties erop
Er is een eindeloze reeks klachten van de werkvloer over managers over alle
aspecten van hun functioneren - een goed functionerende manager lijkt een grote
zeldzaamheid. Meest gehoord zijn klachten over hun communicatie en benadering,
samen te vatten in de "managementstijl", omdat dat de direct menselijke aspecten
zijn. Maar ook over de inhoudelijke kwaliteiten zijn de klachten
wijdverspreid.
Over met name dit eerste aspect zijn hele bibliotheken vol
geschreven, maar die hebben kennelijk allemaal niet geholpen. De reden daarvan
is tweeledig: structureel en personeel.
De structurele oorzaak is hetzelfde probleem als speelt in de
maatschappij in het groot: het probleem van macht en gezag. Als bepaalde mensen
iets te zeggen krijgen over andere mensen, is dat dan op basis van gezag, dat
wil zeggen: omdat ze meer kunnen, of op basis van macht: pure willekeur - in de
grote maatschappij: democratie of dictatuur. In het bedrijfsleven en redelijk
universeel op rest van alle werkomstandigheden is er absoluut geen sprake van
democratie, en de facto lijkt het allemaal nog het meest op absolute dictatuur.
De baas is de baas.
Dat is de structurele oorzaak van de problemen rond
management. Want waar dictatuur algemeen aanvaard een slechte methode is om een
maatschappij te leiden, is het ook een slechte manier om een bedrijf of
instelling te leiden. Alleen zijn we het als mensheid in zijn huidige fase van
ontwikkeling zo gewend, dat het idee van de slechtheid ervan nog niet bij ons is
opgekomen.
De tweede oorzaak van de problemen met het management is de
personele factor: het soort mensen dat het doet. Dat probleem is nauw verwant
aan het eerste: de mogelijkheid van het uitoefenen van macht trekt mensen aan
die het uitoefenen van macht over en andere mensen aantrekkelijk vinden. De
praktijk wijst uit dat dat als groep, als gemiddelde, geen prettige mensen zijn
- en dat is al heel lang zo, en bekend in oude zegswijzen als "Macht
corrumpeert, en absolute macht corrumpeert absoluut". Psychologisch onderzoek
heeft al laten zien dat onder topgroepen de eigenschappen van narcisme en
psychopathie in aanzienlijk versterkte mate voorkomen
.
Deze twee problemen tezamen leiden tot een situatie waarin de
meest voorkomende situatie is dat bedrijven en instellingen blijven
functioneren, omdat de werkvloer er in slaagt om ondanks het slechte
functioneren van het management de zaak draaiende te houden.
Dit lijkt een boude stelling, maar er zijn een aantal
aanwijzingen die hem ondersteunen. Ten eerst is daar het argument van plaats: er
zijn over de hele wereld ongeveer evenveel mensen die streven naar
leidinggevende posities en deze bekleden. Het zal wat verschillend zijn, hier en
daar, zeg een factor twee of maximaal drie. Maar tegelijkertijd zijn de
welvaartsverschillen over de wereld dichter bij een factor honderd. Als al die
landen die een factor tien en meer armer zijn dan de westerse wereld, terwijl ze
toch ongeveer evenveel leiders hebben, dan moet er een andere factor zijn die
het verschil maakt. Wat iets te maken kan hebben met wat de overige mensen doen.
Dan is er ook nog de aanwijzing van de tijd: in alle tijden is er
net als nu een grote aantrekkingskracht voor het leiderschap, dus waarschijnlijk
ook een (relatief) ongeveer even groot aantal leiders. Maar ook toen presteerde
men veel minder dan nu.
Dan zijn er nog de speciale voorbeelden uit de Tweede
Wereldoorlog. In zowel Engeland, Duitsland als Rusland zat een hoog percentage
van de mannen aan het front, en werd een groot deel van de economie draaiende
gehouden door vrouwen. Met veel minder toezicht en leiding dan daarvoor gewoon
was. En om heel precies te zijn: daarna ook. En die vrouwen bouwden zaken als
Spitfires en T-34-tanks - in hun tijd topproducten.
En tenslotte: binnen culturen zelf zijn de variaties wel
significant. Er zit een duidelijke cyclus in periodes van vooruitgang en
stagnatie bij vele volken en culturen, en die periodes vallen voor een groot
deel samen met variaties in het aantal personen in leiderschapsposities en de
verschillen in macht tussen leiders en rest: groei ontstaat in tijden van meer
gelijkheid, dan worden de leidersposities dusdanig aantrekkelijk dat ze veel
mensen aantrekken die veel graaien, waarna de periode van stagnatie komt: Gouden
Eeuw en Pruikentijd.
Allemaal aanwijzingen voor de stelling dat in de moderne
westerse maatschappij bedrijven en instellingen veelal draaiende worden gehouden
niet dankzij de leiding, maar ondanks de leiding
. Waarbij het dus met grote regelmaat fout gaat, meestal ook weer samenvallende
met het moment dat het management te veel te zeggen krijgt, bijvoorbeeld door
het regelmatig voortdurend stijgende aantal - een proces dat al bekend is
sinds het einde jaren vijftig, met het verschijnen van
Parkinson's Law, door C. Northcote Parkinson
. Onder is een aantal van dat soort gevallen verzameld - de eerste bron
beschrijft een geval dat meteen een essentieel gevolg laat zien: het gebrek aan
correctie:
Uit:
NRC Handelsblad, 24-03-2007, column door Leo Prick
Managementstijl
Bureau Berenschot heeft een onderzoek uitgevoerd naar de crisis in het Centraal
Museum in Utrecht. Daarbij is gebleken dat het personeel een gebrek aan
vertrouwen heeft in Pauline Terreehorst, de directeur. Medewerkers kenschetsen
haar stijl van leidinggeven als "solistisch, slecht delegerend, niet open voor
kritiek, soms onvoorspelbaar, weinig communicatief en overhaast". Berenschot
onderschrijft deze kwalificaties. Terreehorst trekt uit het rapport de
conclusie: "Ik moet veranderen en dat wil ik ook." Niet alleen zijzelf vindt dat
nodig, ook Berenschot vindt dat haar managementstijl anders moet.
Waarom in een column over onderwijs aandacht voor het
probleem van een museum? Omdat vergelijkbare problemen zich voordoen op talloze
scholen. Er wordt een nieuwe directeur aangesteld. Het bestuur heeft bewust
gekozen voor die bepaalde persoon vanwege zijn of haar ideeën over de
organisatie, welke kant het op moet, op welke punten het anders moet. Daar is
die nieuwe directeur op uitgezocht. En dan blijkt dat het niet werkt. De
directeur zoekt binnen de school naar steun bij docenten die zijn ideeën delen
met als gevolg onderling wantrouwen binnen het docententeam en de
marginalisering van gevestigde docenten. De onvrede vertaalt zich in oplopend
ziekteverzuim en het besluit van enkele ouderen om eerder met vervroegd pensioen
te gaan dan ze oorspronkelijk van plan waren. Docenten melden hun klachten bij
het bestuur, maar dat stelt zich op achter de directeur, want uiteindelijk
hebben de problemen alles te maken met de keuze die zij als bestuurders hebben
gemaakt. Zo iemand laatje niet vallen. Er moet hoe dan ook een oplossing worden
gevonden waarbij die directeur kan aanblijven.
Soms gaat een bestuur zo ver de directeur te blijven steunen,
ook als duidelijk is dat dit ten koste van de school gaat. Het bestuur hecht dan
meer aan zijn eigen prestige dan aan het wel en wee van de school. Veel vaker
wordt, al dan niet na het inschakelen van een adviesbureau, gezocht naar een
oplossing zoals die nu ook wordt voorgesteld door Berenschot en waarbij kool en
geit gespaard worden: de docenten wordt gevraagd loyaal mee te werken met de
nieuwe directeur die van zijn kant belooft dat hij zijn stijl van leidinggeven
zal veranderen.
Een ruzie, ook als die hoog is opgelopen, kan worden
uitgepraat, bijgelegd, maar ik heb nooit gezien dat een nieuwe directeur die
vanwege zijn stijl van leidinggeven in conflict raakte met het gros van het
personeel, hierin slaagde. Managementstijl is niet een pak dat je, als blijkt
dat het niet past, zomaar kunt uittrekken en door een ander vervangen. Je mag
het dan ook niemand aandoen dit van hem of haar te eisen. ...
Red.: Het proces is simpel in dit en de meeste
gevallen: de directeur communiceert niet. Maar de directeur is de eigen keuze
van nog hoger, en men wil zichzelf niet corrigeren, dus men corrigeert de
directeur niet. Met dit soort processen tot gevolg.
Het verschil met het bedrijfsleven is dat daar de directeur
zijn stijl, goed of fout maar meestal het laatste, botweg oplegt - en daar is
die stijl dezelfde:
Uit: De Volkskrant, 03-09-2008, van medewerkster Yvonne Zonderop
‘Permanent conflict in werkrelatie’
Werkgever en werknemer moeten vaker een open gesprek met elkaar voeren.
Conflicten op de werkvloer zijn niet te vermijden, maar wel te hanteren, meent
Aukje Nauta. Niet door alles vast te leggen in regels of instrumenten, maar door
de werkgever en de medewerker een individueel, open gesprek te laten voeren. ‘Er
wordt te weinig met elkaar gepraat, terwijl daar de sleutel ligt’, zegt ze.
Psycholoog Nauta spreekt vandaag op de eerste
Verwey-Jonker/SER-lezing in Den Haag over sociaal vertrouwen, een actueel
onderwerp in beleidskringen. De lezing is ingesteld ter nagedachtenis van de
honderd jaar geleden geboren sociaal pionier Hilda Verwey-Jonker.
Aukje Nauta (41) combineert de praktijk met de wetenschap. Ze
is bijzonder hoogleraar organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam
en tevens senior consultant bij Randstad HR Solutions. In die hoedanigheid komt
ze regelmatig bij grote bedrijven over de vloer. ‘Men praat niet met mensen op
de werkvloer. Ik ken een bedrijf met een prachtige website waar mensen aan hun
eigen ontwikkeling kunnen werken, met tests en loopbaangesprekken. Maar dan
spreek ik iemand hoog in de hiërarchie en die neemt het helemaal niet serieus.’
Dat is niet alleen jammer uit menselijk, maar ook uit
zakelijk oogpunt, vindt Nauta. De verhouding tussen werkgevers en werknemers is
niet zo simpel meer als vroeger. ‘Werknemers willen voortdurend iets nieuws en
iets anders, maar ze willen ook zekerheid. Werkgevers willen hun personeel
overal kunnen inzetten, maar ze willen ook loyaliteit. We eisen gewoon
tegenstrijdige dingen van elkaar; er zit een inherent conflict in de
arbeidsrelatie. Dat is heel normaal, maar dat conflict moeten we wel leren
overbruggen. We moeten het gesprek aangaan.’ ...
Red.: De bij verre meest gebruikelijke stijl van
managen kent namelijk maar één route: van boven naar beneden.
De manager heeft deze stijl, omdat hij manager is geworden om
twee redenen: rijk worden en de baas zijn. En de clou van de baas zijn, is dat
juist dat je niet hoeft te luisteren naar anderen. En dat je je beslissingen
helemaal zelf neemt. Want jij weet het natuurlijk allemaal veruit het beste:
Uit: De Volkskrant, 20-10-2006, door Mirjam van Immerzeel
Bijna elke manager handelt irrationeel
Van leidinggevenden wordt daadkrachtig optreden verwacht. Het blijkt precies de
reden waarom zo veel besluiten beroerd uitpakken. Managers handelen irrationeel.
Tussentitel: Uit angst of loyaliteit lopen werknemers liever niet uit de pas
‘Managers hebben vaak niet eens door dat ze irrationeel gedrag vertonen, ze
hebben juist meestal het gevoel dat ze kritisch zijn. Niet dus.’ Abe de Jong
oordeelt hard over de besliskunde van managers. Volgens de bijzonder hoogleraar
Corporate Finance & Corporate Governance bij RSM Erasmus University heeft
irrationeel handelen een negatief effect op strategische besluiten. ‘In een
recente studie hebben we samen met een Amerikaanse universiteit onderzocht hoe
reorganiserende bedrijven kiezen welke divisie ze willen afstoten, en wat bleek?
Na alle voordelen en nadelen te hebben gewogen, was één ding zeker: de keuze
viel in ieder geval niet op de divisie waar de CEO (topman, red.) zelf ooit had
gewerkt. Ook al zou dat wel economisch optimaal zijn geweest’, aldus De Jong.
Waarom laten managers zelfs op dat niveau zich leiden door
zulke banale overwegingen? Volgens De Jong gebeurt dit meestal niet eens bewust.
‘Managers worden gevormd door hun carrière. In het begin helpt hun overmoed
aansprekende prestaties te leveren en een machtspositie te verwerven. Als ze
vervolgens de hemel in worden geprezen en niemand meer kritiek durft te leveren,
gaat diezelfde overmoed tegen ze werken. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat
bij eenderde van de overnames in het bedrijfsleven sprake is van overmoed,
terwijl we allemaal weten dat ze meestal weinig voordeel opleveren.’
Gebrekkige beslissingen vind je op elk niveau in
organisaties. Stel: je hebt een project voor een nieuw informatiesysteem onder
je hoede, maar beetje bij beetje krijg je het gevoel aan een dood paard te
trekken. Intussen duurt het maar en lopen de kosten stevig op. Bij elkaar is al
90 procent van het budget opgesoupeerd en nog steeds heb je geen werkend systeem
in handen.
Dan biedt een andere leverancier ineens een kant-en-klaar en
beter systeem dat nog veel goedkoper is ook. Wat nu te doen? Besteed je de
laatste 10 procent budget aan het lopende project, op hoop van zegen? Of sla je
je slag met het nieuwe aanbod? Besliswetenschappers weten wel wat een rationeel
mens zou doen: verliezen nemen en voor de tweede optie gaan. Elke uitgave is
namelijk een nieuwe beslissing die los van het verleden behoort te staan. Alleen
werkt het niet zo. ...
Tussenstuk:
Monumentale missers van topmanagers
Vlucht naar voren
Miskleunende managers die hun fouten niet kunnen erkennen en herstellen, hebben
volgens psychologen last van zogeheten ‘escalatie van commitment’. Ze blijven
investeren in dingen die verkeerd gaan. Hun motto: het kan toch niet altijd
slecht blijven gaan? Gokkers in het casino herkennen het fenomeen, net als
Laurus sinds een rampzalige reorganisatie.
Een beetje dom
Motorola bracht eind jaren negentig grote, dure satelliettelefoons op de markt
toen gsm-netwerken de wereld al min of meer hadden veroverd. De topmannen van
distilleerder Bols en voedingsconcern Wessanen hielden wel van een blokje kaas
bij hun borreltje en vonden dat een goede reden om te fuseren. De beloofde
winstgroei werd nooit waargemaakt en het stel is nu weer uit elkaar.Philips is
koning van de mislukte productintroducties (en enkele schoten in de roos
uiteraard). Wie kent nog Video 2000, DAT (digital audio tape), DCC (digital
compact cassette) en CD-i (Jan Timmers persoonlijke speeltje)?
Dodelijk groepsdenken
Het ongeluk van de spaceshuttle Challenger midden jaren tachtig bewijst nog
altijd hoe gruwelijk zogenoemde group think kan uitpakken. Ondanks duidelijke
signalen van technici dat er iets mis was met het ruimtetoestel, ging de NASA
over tot lancering. Contractverplichtingen, politiek en pr voerden zodanig de
boventoon tijdens de vele vergaderingen dat de technici niet voet bij stuk
hielden. Resultaat: zeven doden.
Fout op fout stapelen
Dat Nick Leeson begin jaren negentig de kans kreeg om vanuit Singapore zijn
werkgever Barings Bank op te blazen (figuurlijk dan) is inmiddels verworden tot
schoolvoorbeeld van gebrekkig management. Leeson kon bijvoorbeeld in de positie
komen waarin hij zijn werk zelf moest controleren. Zijn managers vertrouwden op
hun intuïtie en konden zich niet voorstellen dat Leeson hen belazerde.
Financiële schade: 1 miljard dollar.
Met boter en suiker…
Bestuurders en boekhouders van Enron konden rustig hun gang gaan met het
wegmoffelen van verliezen en schulden. Beslissingen werden ‘unaniem’ genomen,
critici hielden hun mond, tot de Amerikaanse Securities and Exchange Commission
(SEC) op de stoep stond. Resultaat: faillissement, boetes en
gevangenisstraffen.Bij Ahold dachten de bestuurders en boekhouders weg te komen
met gepruts met omzetcijfers. Onaantastbare ego’s blokkeerden een kritische
beschouwing van de besluiten. Uitkomst: koersverlies, voorwaardelijke
celstraffen en geldboetes.
Red.: Intussen aan te vullen met
talloze andere voorbeelden. Hier is er eentje:
Uit: De Volkskrant, 31-01-2011, van een verslaggever
Hogeschool zette personeel onder druk: managers vervangen
Hogeschool Inholland vervangt het management van de opleiding Media &
Entertainment Management (MEM). Aanleiding is een kritisch rapport van de
Onderwijsinspectie, dat donderdag aan de Tweede Kamer is gestuurd.
Hieruit blijkt dat op zeventien medewerkers van de hogeschool
ongewenste druk is uitgeoefend om studenten snel te laten afstuderen. Volgens de
inspectie heeft een manager bij MEM met docenten 'rendementsafspraken' gemaakt.
Weliswaar is dit niet verboden, maar de kwaliteit van het onderwijs moet dan wel
zijn gewaarborg. Dit was niet het geval. ...
In juli vorig jaar meldde de Volkskrant dat
Inholland-studenten van de opleiding te gemakkelijk diploma's kregen. Dat leidde
tot een onderzoek onder leiding van Gerd Leers, tegenwoordig minister voor
Immigratie en Asiel. De Onderwijsinspectie is afgelopen najaar ook een onderzoek
begonnen naar mogelijke diplomafraude bij andere hogescholen. ...
Red.: Het proces werkt als volgt: de sterk
overbetaalde topmanagers willen in verband met de bevordering van hun carrière
korte-termijnresultaten boeken. Die zetten de middenmanagers op om de werkvloer
onder druk te zetten om de kwaliteitsnormen te verlagen ten faveure van
productie. Door de dreiging met op een zijspoor te zetten en ontslag gehoorzaamt
de werkvloer. En instituut of bedrijf gaat op den duur steeds slechter
presteren. Wat in dit geval is uitkomen, waardoor het proces is blootgelegd.
Maar dit proces is het gebruikelijke proces in overheidsorganisaties geworden.
In het bedrijfsleven was het dat al veel langer.
Een wat extremer voorbeeld is als de managers de regels
overtreden, wat zeer gebruikelijk is, en die overtredingen naar buiten dreigen
te komen, meestal via een klokkenluider. De klokkenluider wordt op alle
mofgelijke manieren vervolgd:
Uit: De Volkskrant, 02-04-2011, van een verslaggevers Merijn Rengers en
Ianthe Sahadat
Onderwijsinstelling doet aan pesterijen, verdachtmakingen en gedwongen
overplaatsingen
ROC achtervolgt klokkenluider
Het ROC Rijn IJssel uit Arnhem achtervolgt een klokkenluider met
verdachtmakingen, gedwongen overplaatsingen, pesterijen en juridische
procedures. De klokkenluider heeft een miljoenenfraude bij de
onderwijsinstelling aan het licht gebracht.
Dat blijkt uit het dossier van de klokkenluider, de 58-jarige
docent recht en assurantie Radboud Verberne. ...
Verberne liet eind 2008 zijn arbeidscontract bij Rijn IJssel
ontbinden, omdat hij de tegenwerking en verdachtmakingen moe was. De school
heeft sindsdien bezwaar, beroep én hoger beroep aangetekend tegen het toekennen
van WW en bijbehorende toeslagen aan Verberne.
Uit het dossier blijkt dat Verberne de laatste jaren van alle
betrokken instanties gelijk heeft gekregen. Het ministerie van Onderwijs, de
forensische tak van accountantsbureau Deloitte, het Europees antifraudebureau en
het Openbaar Ministerie hebben bevestigd dat de school subsidiefraude heeft
gepleegd. ...
Red.: Dit is volstrekt hetzelfde als wat alle eerder
in de publiciteit gekomen klokkenluiders is overkomen
. Dit is dusdanig normaal, dat mensen die op het punt staan management te gaan
corrigeren, klokkenluider te worden, standaard de waarschuwing krijgen dat er
met dit soort geweld rekening moet worden gehouden. Hetgeen natuurlijk ook de
reden ervan is: de dreiging met institutioneel geweld is de methode van managers
om werknemers die fouten constateren het zwijgen op te leggen.
Maar misschien nog belangrijker dan dit soort processen is de
algemene trend. Die is naar steeds meer controle en institutioneel wantrouwen.
Een van die methodes van wantrouwen, naast zaken als tijdschrijven en andere
zinloze vormen van controle, is dit:
Uit:
De Volkskrant, 07-08-2008, door Lenny Bosman e.a.
Je leert meer van je werk dan van een dure cursus
Mensen leren meer in de dagelijkse praktijk van hun werk dan op een cursus. Hoog
tijd om de relatie meester-gezel in ere te herstellen, menen Lenny Bosman e.a.
... De afgelopen maanden deden wij onderzoek naar
leerprocessen bij de overheid. Wij ontdekten dat professionals in de publieke
sector méér leren van ‘de praktijk’ dan van opleidingen, cursussen of
trainingen. Die laatste spelen vooral in het begin van iemands loopbaan een rol.
Naarmate professionals méér ervaring hebben, leren ze vooral van fouten.
Populair gesteld: van je neus stoten.
Iemand die dat goed begrepen had, was Arthur Docters van
Leeuwen. De voormalige baas van de Binnenlandse Veiligheidsdienst vroeg zijn
diensthoofden regelmatig wat er de afgelopen maanden mis was gegaan. Wie ‘niets’
antwoordde, kreeg te horen dat hij zijn best niet had gedaan.
In deze conclusie voelen wij ons gesteund door twee recente
publicaties. De eerste is een onderzoek van Intermediair onder bijna
tienduizend werknemers. Ook daaruit blijkt dat medewerkers meer van hun werk dan
van een dure cursus leren.
Volgens het weekblad kan een organisatie dan ook beter
investeren in een stimulerend leerklimaat dan in trainingen. Zo’n klimaat heeft
een structureel, een cursus of een training slechts een incidenteel karakter.
De tweede publicatie is die van de commissie-Bakker. Deze
adviseerde onlangs over blijvende arbeidsparticipatie. ... In een kenniseconomie
is levenslang leren volgens de commissie onvermijdelijk. Ook zij stelt dat
mensen vooral leren door steeds nieuwe dingen te doen op hun werk.
We leren dus het meest van ons werk, maar ondertussen blijven
we iedereen maar vrolijk naar cursussen en opleidingen sturen. Precieze bedragen
zijn niet voorhanden, maar jaarlijks gaan er vele honderden miljoenen euro om in
de opleidingenmarkt voor de publieke sector. ...
Want eigenlijk is het heel eenvoudig. Hoewel we in dynamische
tijden leven, kunnen we nog altijd het beste te rade gaan bij de rustige en
overzichtelijke Middeleeuwen. Toen ontstonden de gilden. In een gilde werd
kennis en ervaring uitgewisseld. Nieuwe gildeleden werden opgeleid in ‘het vak’.
Na een gedegen opleiding kon een leerling erkend worden als vakman met de titel
‘gezel’. En uiteindelijk kon hij de titel ‘meester’ verwerven.
Dergelijke meester-gezel-verhoudingen zien we tegenwoordig
nog in de relatie tussen de chirurg en de arts-assistent, de notaris en de
kandidaat, de inspecteur en de rechercheur en de hoogleraar en de promovendus.
Voor de meester is zijn kennis vaak zo vanzelfsprekend dat
hij het moeilijk vindt om die over te dragen. De gezel kijkt dus af, imiteert,
leert door te doen. Waarom kunnen deze meester-gezel-verhoudingen niet op
grotere schaal worden toegepast bij de overheid? ...
Lenny Bosman-Koch, Hans van den Hul, Maxwell Keyte, Jan Wiebe Land, Serge
Lukowski, Paul Strijp en Jelleke Truijen zijn studenten aan de Nederlandse
School voor Openbaar Bestuur (NSOB) in Den Haag.
Red.: Terwijl het omgekeerde van dit soort
wantrouwen zou moeten gebeuren:
Uit: De Volkskrant, 22-06-2010, door Christjan Knijff
Koester serieus je sleutelfiguren
Het stimuleren van betrokkenheid bij je werknemers, is de les die
werkgevers uit de crisis zouden moeten trekken. Een precies werkje!
Of ze nou tevreden zijn of niet, de meeste werknemers kijken wel uit om te
jobhoppen tijdens de recessie. Maar langzamerhand zijn de eerste tekenen
zichtbaar dat de economie weer wat aantrekt. Hoe zorgt een werkgever ervoor dat
het talent binnenboord blijft? Betrokkenheid blijkt de sleutel tot succes.
‘Bij ons was het verloop in het middelmanagement een
probleem. Ongeveer 50 procent was binnen twee jaar weer vertrokken’, zegt
HR-manager Brenda van Gelderen over de situatie voor de recessie. Ze werkt bij
Aluchemie, een Rotterdams bedrijf met 370 werknemers dat anoden maakt, een
halffabricaat voor de productie van aluminium.
Om na de recessie niet weer tegen hetzelfde probleem aan te
lopen, gooide het bedrijf anderhalf jaar geleden het beleid om. ‘We zijn
begonnen door de medewerkers in één ruimte te zetten. Ze moesten met elkaar
bespreken wie wat deed. En waarom.’
Vooral de laatste vraag bleek lastig te beantwoorden.
‘Medewerkers kregen opdrachten die ze gewoon moesten opvolgen. Ook de uitvoering
mochten ze niet zelf bepalen.’ Dat moest anders, vond Van Gelderen. ‘Maar door
de bedrijfscultuur waren mensen niet gewend om het initiatief te nemen.
Bovendien durfden ze er ook niets over te zeggen.’
De observaties werden verwerkt in een nieuw beleidsplan, met
als twee doelen: bazen vaker op de werkvloer en werknemers meer
verantwoordelijkheid. Volgens Van Gelderen werkt het. ‘De betrokkenheid is
vergroot. Dat merken we bijvoorbeeld aan de sollicitanten. Meer dan de helft
komt inmiddels via-via bij ons terecht. Die mensen gaan echt niet solliciteren
als een werknemer negatief over het bedrijf heeft gesproken.’
Volgens HR-consultant Ap Eigenhuis geloven nog veel bazen in een
strakke hiërarchische structuur. ‘Ze zouden veel meer tijd intern moeten
besteden, want er is veel positivisme onder medewerkers. Ze willen trots zijn op
hun werk, maar dat moet wel aangeboord worden. Bazen moeten ontdekken wie de
sleutelmensen zijn en wat hen beweegt. Die groep is veel groter dan de rand om
de ceo.’
Bazen moeten minder in hokjes denken, vindt hij. ‘Vaak
beperkt het contact zich tot functioneringsgesprekken. Maar uit onderzoek blijkt
dat de belangrijke zaken dan vaak niet besproken worden. Het klinkt misschien
oubollig, maar drink samen eens een kop koffie. Bij elkaar eten hoort er
eigenlijk ook bij, al ligt daar voor veel organisaties de grens. Ga dan samen,
of met een groep, zeilen. Zolang je als baas maar dingen doet die bij je
passen.’ ...
Bij Aluchemie brak de hiërarchische structuur dus vooral de
managers onder de bedrijfstop op. Ondertussen voelen ze zich wel betrokken. Van
Gelderen: ‘Volgens mij is het afgelopen jaar maar 1 op de 30 vertrokken. Dat
geeft het bedrijf zekerheid en stabiliteit. ...
Tussenstuk:
Minder trots
Het personeelsbeleid lijkt door de recessie bij veel bedrijven naar
de achtergrond te zijn verdwenen. Zo concludeert organisatieadviesbureau Hay
Group dat 59 procent van de middel- en seniormanagers in 2010 op zoek is naar
een nieuwe baan bij gebrek aan betrokkenheid. Volgens onderzoeksbureau Integron
is het percentage trotse werknemers gedaald van 47 procent in 2009 naar 35
procent in 2010. Vakbond CNV Dienstenbond stelt op basis van onderzoek bij de
achterban dat 70 procent van de werknemers te weinig ruimte ervaart voor eigen
ideeën.
Red.: Dat organisatiebureau Hay is trouwens één
van de aanstokers van het hiërarchische controle- en wantrouwenbeleid.
Nog een paar bijzonder veel voorkomende karaktertrekken van
vooral topmanagers. De voorgeschiedenis: er zijn steeds meer berichten van
fraude door hvo's met dip0loma's, veroorzaakt door het feit dat ze per diploma
betaald worden door de overheid. Een rapport over één van de kwesties,
optredende bij InHolland, gaf de bewijzen ervan. Voorzitter Dales, opgeklommen
in de politiek en bekend als de man die de Amsterdamse Noord-Zuid metro-aanleg
erdoor drukte middels dusdanig irreële kostenschattingen dat je ook bijna van
fraude kan spreken, sprak zichzelf meteen vrij voorde camera's. Dit is het
vervolg:
Uit: De Volkskrant, 11-10-2010, van verslaggeefster Ianthe Sahadat
Dales stapt op als voorzitter InHolland
Bestuursvoorzitter Geert Dales vertrekt per direct bij hogeschool InHolland.
Reden is een verschil van inzicht over de bestuurlijke stijl die de hogeschool
nodig heeft. ...
Dit verschil van inzicht bestaat al langer, aldus de
woordvoerder, maar ‘werd geaccentueerd’ door de situatie die was ontstaan na de
diploma-affaire bij de opleiding Media & Entertainment Management in Haarlem.
...
Na het verschijnen van het rapport sprak Dales van
‘vrijspraak’, omdat er weliswaar sprake was van ‘onregelmatigheden’, maar niet
van fraude.
Dales’ medebestuurders, Joke Snippe en Lein Labruyère, waren
ontevreden over het optreden van hun voorzitter in de diploma-affaire. Volgens
ingewijden vonden zij dat Dales zich te veel toelegde op het zuiveren van zijn
eigen naam en weinig betrokkenheid toonde met de hogeschool en de studenten. Ook
zouden ze schoon genoeg hebben van wat zij ‘het gemanipuleer’ en ‘de
baantjesjagersmentaliteit’ van Dales noemen.
Red.: De baantjesjagersmentalititeit is zo'n beetje de
bron van de rest. Het gaat deze topmensen in het geheel niet meer om het bedrijf
of de instelling maar uitsluitend om hun eigenreputatie. Ze hopen binnen een
beperkt aantal jaren in aanmerking te komen voor nog iets hogers. Dat laat ze in
alle gevallen, onderomstandigheden, kiezen voor zichzelf in plaats van de
instelling. En het leidt tot het voeren van allerlei vormen van
korte-termijnbeleid. Elders eens samengevat als: "Ze staan met de rug naar het
bedrijf". Dat dat ook allerlei andere nare bijverschijnselen heeft, spreekt voor
zich.
Een van de gereedschappen om het personeel "eronder" te
krijgen is het stellen van strenge "competentie"-doelen. de aanhalingstekens
staan hier omdat het niet blijkt te gaan om echte op het werk gerichte
competenties, die voornamelijk in de praktijk verworden worden, maar allerlei
diploma's en cursussen die de mengers gerust moeten stellen omdat ze zelf
onvoldoende weten of besef hebben van de kernactiviteiten van bedrijf en
personeel:
Uit: www.ou.nl, 16-11-2010,
Competentiemanagement dient vooral belang organisatie, niet
werknemer
Vanuit het idee dat een organisatie goede werknemers moet koesteren, heeft het
competentiemanagement een hoge vlucht genomen. In de praktijk blijkt echter
vooral het belang van de organisatie gediend te worden. Dat stelt Albert
Kampermann in zijn proefschrift 'Competentiemanagement. Tussen bevoegdheid en
bevlogenheid' waarop hij vrijdag 19 november 2010 aan de Open Universiteit
promoveert. Kampermann: 'De pretenties van competentiemanagement dat ook de
werknemer er wel bij vaart, worden maar gedeeltelijk waargemaakt'.
Menselijk kapitaal
De mens wordt in onze economie gezien als het belangrijkste kapitaal in
arbeidsorganisaties. Zijn inzet blijkt bepalend voor de concurrentiepositie. Dit
menselijk kapitaal vraagt voortdurend om investeringen en onderhoud. De
kwaliteit van de prestaties en de inzetbaarheid van de individuele medewerker
worden in theorie verbonden met motivatie en capaciteiten. Het denken en werken
met competenties heeft ook in Nederland een hoge vlucht genomen.
Met competentiemanagement kunnen organisaties flexibiliseren, ontwikkelen en
zich voortdurend aanpassen door de kerncompetenties van een organisatie te
vertalen in benodigde competenties van (individuele) medewerkers. Albert
Kampermann onderzocht of dit idee van maakbaarheid van competenties terecht is.
En kan de medewerker zich met competenties beter committeren aan de organisatie
wat bijdraagt aan zijn motivatie en bevlogenheid?
Geen sprake van win-win
Het promotie-onderzoek van Kampermann in een aantal gemeenten laat zien dat de
pretenties van competentiemanagement maar ten dele worden waargemaakt.
Kampermann: 'Van een win-win- situatie is nauwelijks sprake,
competentiemanagement dient vooral het belang van de organisatie!'. Verder
ontaarden veel competentiemanagement-initiatieven in verstarring en zorgen voor
versplintering in het human resources management. Kampermann pleit voor een
betere integratie van competentiemanagement in de organisatiecultuur en
bijpassende managementstijlen. ...
Red.: Een van de favorieten in het repertoire
van managers is het specialiseren: je maakt je personeel verantwoordelijk voor
slechts een klein deel van het proces - ook bekend als het vervangen van
generalisten door specialisten .Want: "Specialisten weten meer van hun
specialisme, dus functioneren beter, en dus functioneert de organisatie beter".
Een redenatie met een gat zo groot als eens schuurdeur:
Uit: De Volkskrant, 09-03-2011, rubriek Op = op, door Robert Goebels
Professor weet waar het wringt bij KPN...
Eindelijk kreeg Pim Ros uit Sint Jansklooster duidelijkheid van de helpdesk:
'Wat mijn collega heeft gedaan kan ik niet veranderen.' Ros was bij het overgaan
naar InternetPlusBellen van KPN zijn vermelding in het telefoonboek
kwijtgeraakt. Toen hij vroeg naar het waarom, verbrak de KPN-medewerker de
verbinding. 'Ik was 25 minuten, 2,50 euro en een goed humeur kwijt.'
.... volgens hoogleraar politiestudies en cybersafety Wouter
Stol gaat de verklaring veel dieper, zo schrijft hij KPN en Op=op. Het is het
telecombedrijf gelukt Stol na zijn verhuizing naar Uithoorn met liefst drie
abonnementen op te zadelen. Alle drie met automatische incasso en één op een
volkomen onbekend adres in Meppel.
Hij wil ervanaf. De helpdesk zegt: 'U verhuist, dus moet u
bij de afdeling Opzeggingen zijn.' Zegt die afdeling: 'Dat moet de Technische
dienst doen.' Daar: 'Verhuizingen doen wij niet, dat doet de afdeling
Verhuizingen, of de afdeling Opzeggingen.' Opzeggingen: 'Had ik u niet al aan de
lijn? Maar u moet bij Verkoop en Informatie zijn.'
Stol wil zijn e-mailadres en site houden, maar zijn
telefoonnummer niet. 'E-mail kunnen we verhuizen, maar eigen site niet', zegt de
afdeling Verkoop en Informatie. 'Om het telefoonabonnement op te zeggen moet u
bij Opzeggingen zijn.' Zegt die afdeling: 'Wij kunnen wel opzeggen, maar dat
niet afstemmen met Verhuizing. Verkoop en Informatie kan dat wel, dus daar moet
u zijn.' Verkoop en Informatie vindt het eigenlijk heel vreemd dat Stol eerst
opzegt en dán verhuist. 'Bovendien kan opzegging niet, want uw abonnement is nog
geen jaar oud. Probeert u maar bij Opzeggingen.' Opzeggingen: 'Maar u moet bij
KPN Hosting zijn.' ...
Red.: Het gat zo groot als eens schuurdeur zijnde dat
de activiteiten van de organisatie over het algemeen niet zo mooi scherp af te
bakenen zijn als de plannetjes van managers veronderstellen. En wie dus de
specialiteiten van twee specialisten nodig heeft, vist achter het net, want zulk
soort mensen heeft de door manager gespecialiseerde organisatie niet. Zoals ook
de geïrriteerde professor constateert:
Het TROS-consumentenprogramma Radar heeft enkele maanden geleden
(schrijvende maart 2011) een onderzoek gehouden naar de klanttevredenheid
aangaande de helpdesk van internetproviders. Op één na scoorde alle bedrijven
matig tot slecht. De redactie ging op bezoek bij het bedrijf dat wel goed
gevonden werd door de klanten (XS4all). Het antwoord op de vraag aan het hoofd
van de helpdeskdiensten waarom het bij hen wel werkte: "Wij geven de medewerkers
alle zaken zo veel mogelijk op eigen gelegenheid af te handelen. We hebben geen
aparte mensen voor deeltaken, en geen telefoonscripts". Een telefoonscript is
een draaiboek volgens welke de medewerkers moet werken, en daar mogen ze
niet van afwijken. Vervolgens ging de redactie naar het minst functionerende
bedrijf, en legde deze ervaringen voor. "We gaan werken een aan beter
telefoonscript', was het antwoord van de manager die er kennelijk helemaal niets
van begrepen had.
De conclusie kan niets anders zijn dan dat dit soort
neigingen niet door rationele, maar door emotionele zaken bepaald worden. zaken
als specialisering, telefoonscripts en dergelijk zijn een weespiegeling van het
fundamentele wantrouwen en afkeer van managers aangaande hun personeel.
Wat ook weer een uiterst simpel en bekende psychologische verklaring heeft, in
de volksmond bekend als: "Zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten". het si
de klasse der managers die voornamelijk bezet wordt door mensen die weinig
vertrouwen in de medemens hebben. Logisch: want de hang naar de managersbaan
komt voornamelijk voort uit de behoefte aan ellebogenwerk, graaien, en
dergelijke.
Weer een van de onweerstaanbare slechte neigingen van
managers: urentellen - de kritiek komt uit onverdachte bron: KPMG is een
gerenommeerd consultancy bureau:
Uit: De Volkskrant, 16-04-2011, door Jeroen Trommelen
Interview | Femke Keijzer, deskundige gezondheidszorg KPMG
De verdwazing van de urentellerij
Het moest leiden tot een eerlijker verdeling van geld, maar het nieuwe
vergoedingensysteem in de zorg wekt vooral irritatie. De stopwatch bewaakt het
personeel.
Tussentitel: Wie ik tegenkom, heeft het allerbeste voor met de zorg
Eén keer, zegt gezondheidszorgdeskundige Femke Keijzer van KPMG Advisory Health,
werd ze gebeld door een zorginstelling die wilde weten hoe de blokjes van de
vaatwasser financieel verantwoord moeten worden. Als hotelmatige kosten, of
anders?
Het is maar één voorbeeld van doorgeschoten
kostenberekeningen in de ouderenzorg. Sinds 2009 kunnen instellingen precies
nalezen hoeveel uren zorg per cliënt zijn berekend, en welk bedrag daarvoor
wordt uitkeerd uit de AWBZ. In de ouderenzorg varieert die tijd van 4,05 uur
voor de lichtste, tot 29,68 uur per week voor de zwaarste categorie.
Volgens critici leidt het systeem tot absurde situaties,
zoals de 'stopwatchzorg' waarmee de Amsterdamse zorginstelling Osira dit jaar in
opspraak kwam. Het personeel krijgt daarin strikte instructies voor een
afgepaste hoeveelheid minuten per taak, omdat het huis anders in de financiële
problemen zou komen.
Voor toiletbezoek staat in het systeem 2,15 minuten. Voor het
aan- en uitttrekken van steunkousen 1 minuut. Het bed opmaken wordt afgeklokt op
één driekwart minuut.
Keijzer was een van de externe deskundigen in het KPMG-team
dat in opdracht van het ministerie van VWS de financiële berekeningen maakte
voor de 'outputbekostiging' die de basis vormden voor het huidige
vergoedingensysteem in de AWBZ. In plaats van een vast bedrag per bed, krijgen
de instellingen daarin een vergoeding die gebaseerd is op de zorgzwaarte van de
cliënt. Het geld zou hierdoor eerlijker worden verdeeld en een overgang inluiden
naar 'vraaggestuurde zorg', was de filosofie. Maar kennelijk willen sommige
mensen nu tot op de laatste penning uitrekenen hoeveel kosten ze kunnen maken
per cliënt, stelt Keijzer vast. 'En daarvoor waren onze berekeningen natuurlijk
niet bedoeld.' ...
Red.: De consultants werden in dit geval dus ingehuurd
om te laten zien dat hun adviezen niet werken. Omdat die adviezen normaliter
afgestemd zijn op de wensen van het management. En de overheersende wens van het
management is niet om het bedrijf beter te laten werken, maar controle. Ook als
de controle contraproductief is. Want met minder controle, is er minder
management nodig. Een simpele zaak van eigenbelang - dus.
Een specifiek voorbeeld van het voorgaande:
Uit: De Volkskrant, 19-04-2011, ingezonden brief van Paul Steijnen
(Utrecht) Lopende band
Het opmaken van een bed in de zorg wordt afgeklokt op één driekwart minuut,
lees ik onder de kop 'De verdwazing van de urentellerij' (Economie 16 april).
Dat er niet is afgerond op 2 minuten, doet vermoeden dat er veel metingen zijn
gedaan, en men op dat gemiddelde van 105 seconden uitkwam. Laat u niets
wijsmaken: er is geen stopwatch aan te pas gekomen.
Men heeft opgeteld hoeveel werkuren het uitvoerend personeel
samen inbrengt, daarna zijn alle taken opgeschreven en vervolgens is alle
beschikbare werktijd toegewezen naar alle taken. Omdat er een beetje te veel
taken zijn, en een beetje te weinig personeel komt men zodoende uit op één
driekwart minuut voor een bed opmaken. En dat kan niet. Probeert u het maar. Als
u erg handig bent, en alle linnengoed klaarligt, lukt u één bed, waarna het
zweet u in de ogen druipt. Nee, haal het bed weer af. Nog eens. Nu nog zes keer.
Nee, niet uitrusten. ...
Red.: Dit is geen extreem voorbeeld. Het is dusdanig
regel, dat er een naam voor is: speadsheet management. Oftewel:
management dat alleen kijkt naar cijfers, zonder zich rekenschap te geven van de
werkelijkheden van de productie, of andere bedrijfsprocessen. En eigenlijk is
het geven van de naam spreadsheet management een onjui8ste gang van zaken.
Spreadsheet management is namelijk veruit de regel, en zou de naam van
"management" moeten krijgen. Die gevallen dat er geen spreadsheet management
wordt toegepast kunnen dan de speciale naam gegeven worden. Iets in de richting
van "reality management" of "workfloor management".
De schrijver van de brief heeft zelf ook een paar passende
kwalificaties:
Het laat weer niets aan duidelijkheid te wensen over.
Nog een voorbeeld uit het onderwijs dat talloze
managementkwalen illustreert:
Uit:
De Volkskrant, 16-07-2011, van verslaggeefster Maartje Bakker
Docenten en studenten Van Hall Larenstein in actie voor ontslagen
opleidingsdirecteur
Leiding hbo botst met personeel
... Veel problemen die het hoger onderwijs teisteren komen
samen in Hogeschool Van Hall Larenstein, met vestigingen in Wageningen,
Leeuwarden en Velp. Het management watertandt bij het trekken van meer studenten
en het centraliseren van de instelling ...
Red.: Nummer één: de grootschaligheid. Waarachter
niets anders zit dan de behoefte zich belangrijk te voelen, en een hoger
inkomen. Want hoe groter de instelling, hoe meer het management verdient.
Kenmerk nummer één: strijd met de professionals. Want die professionals zien ook
dat de stelling dat schaalvergroting tot kostenbesparing leidt, zoals ook elders
al ruimschoots, bewezen, een leugen is:
Nummer twee: de organisatie wordt duurder.
Nummer drie:
Meer managers in plaats van docenten: de organisatie wordt nog duurder.
Nummer vier: het kweken van tekentafel- en fantasie-opleidingen, die minder
aansluiten op de praktijk. Nummer vijf: de managers die weinig of niets van
onderwijs weten, worden de baas over de professionals.
Nummer zes: het wegwerken van tegenspraak. Dictatoriale neigingen. Kenmerkend
voor de moderne manager die geen verstand heeft van datgene waar hij leiding aan
geeft: bij gebrek aan gezag, een inhoudelijke zaak, moet hij zich dus werken met
macht: "Het moet omdat ik het zeg":
Met, essentieel in het geheel, op de achtergrond het toezicht stammende uit een
nog hogere en dus nog foutere maatschappelijke laag: die van de echt grote
graaiers:
Oftewel: kies voor onze dictatuur van de graaiers of rot op.
Een latere bevestiging:
Uit: De Volkskrant, 20-04-2012, door Irene de Pous Interview |
Marcel Wintels, interim-bestuursvoorzitter onderwijsgroep Amarantis
'Wie kritiek had, werd uit zijn functie gehaald'
Marcel Wintels trof bij Amarantis een financiële puinhoop aan. De
verantwoordelijken waren toen al gevlogen. Vandaag is het D-day voor zijn
reddingsplan.
Tussentitel: Bij de laatste fusie was eigenlijk al het personeel er
tegen - Marcel Wintels, interim-bestuurder Amarantis
Vandaag lijkt het opnieuw erop of eronder. Andermaal moet interim-bestuurder
Marcel Wintels de boer op om onderwijsinstelling Amarantis te behoeden voor de
afgrond. ...
Wat trof u aan?
'Een organisatie op de rand van de afgrond. Amarantis had 85 miljoen schuld aan
de bank en een eigen vermogen dat zestien miljoen lager is dan in de boeken
stond. Derivaten hadden een negatieve waarde van zeven miljoen. Er was al twee
jaar lang tweehonderd man te veel ondersteunend personeel. De mensen die het
zover hadden laten komen waren nagenoeg allemaal weg.'
Wat heeft u het meest verrast?
'De enorme kloof tussen de bestuurders en de mensen op de werkvloer. De
bestuurders maakten de dienst uit, de raad van toezicht stemde toe en het
personeel moest het accepteren. Medewerkers die kritische brieven hadden
gestuurd werden uit hun functie gehaald.' ...
Red.: Iets dat alleen gerepareerd kan
worden, door de werknemers meer invloed te geven.
Ruim een half jaar later komen er meer details naar buiten:
Uit: De Volkskrant, 05-12-2102, door Martin Slagter, docent Nederlands,
journalistiek en filosofie. Amarantis: een stuitend gebrek
aan moreel besef
'Je solliciteert naar je ontslag', beet bestuursvoorzitter Lenssen collega's met
een afwijkende mening toe.
In het schooljaar 1997/1998 werkte ik bij een Utrechtse vestiging van de
Amarantis Scholengroep. Mijn toenmalige directeur (Dirck van Bennekom) kreeg in
januari van dat jaar van Leo Lenssen, toenmalig bestuursvoorzitter van
Amarantis, de opdracht mij na een dienstverband van 15 jaar op staande voet te
ontslaan. Reden: ik had een Lenssen onwelgevallig stukje geschreven in dagblad
Trouw, waarin ik wees op het groeiende aantal managers en bestuurders in het
mbo, ten koste van het aantal contacturen en docenten. Van Bennekom weigerde mij
weliswaar te ontslaan, maar vroeg mij in een gesprek wel of het geen tijd werd
'naar iets anders uit te kijken', aangezien ik 'altijd zoveel kritiek' op de
organisatie had. Dit voorval wordt niet vermeld in het afgelopen maandag
verschenen rapport Onderzoek financiële problematiek Amarantis, maar is
kenmerkend voor de 'angstcultuur' en 'autocratische wijze van besturen' waarvan
het rapport gewag maakt.
Het rapport wijst als hoofdschuldigen voor het
Amarantis-debacle de heren Lenssen, Van Setten en Molenkamp aan. Zij stonden aan
de basis van het 'bedrijfje spelen' met belastinggeld, wat Amarantis de das om
heeft gedaan. Uit het door de minister aangekondigde vervolgonderzoek moet
blijken of de heren strafrechtelijk vervolgd kunnen worden.
Leo Lenssen, die zich in de jaren tachtig al in een auto met
chauffeur liet rondrijden, valt de twijfelachtige eer te beurt in het mbo een
patjepeeër-cultuur van machtsdenken en intimidatie te hebben geïntroduceerd ('Je
solliciteert naar je ontslag', placht hij collega's met een afwijkende mening
toe te bijten). ...
Red.: Er is dus nauwelijks een beter
signaal voor uitgebreide vormen van incompetentie dan dit: het koeioneren en
bedreigen van degene die met een beetje of meer kritiek komen. Want dit is wat
er in dit geval volgt:
Het komt er vrijwel altijd op neer dat de hele persoon stinkt. En als het langer
duurt, niet alleen die ene persoon, maar zijn hele omgeving:
En de auteur trekt de neig mogelijke conclusie:
En zo is het onderwijs dus (mede) in de vernieling gegaan: door de intocht van
de managers. Naast de ideologie van de gelijkheid.
Voor mensen met gezond
verstand is een schip op het strand een baken in zee. Voor stompzinnige
ideologen (zie elders) of graaiende oligarchen in de top ligt dat natuurlijk
anders. Ook als het schip op het strand de omvang heeft van een mammoettanker en
Hogeschool Inholland heet
en bijna een directe soortgenoot is:
Uit: Leids universiteitsblad Mare, 08-09-2011, door Vincent Bongers
1 + 1 + 1 = 6
Zes vragen over de fusie Leiden, Delft en Rotterdam
Leiden, Delft en Rotterdam willen fuseren tot een Zuid-Hollandse
superuniversiteit. Maar kan dat zomaar? En heeft dat zin? 'Het is terra
incognita.'
Komt die fusie er? Dat beslissen de universiteiten pas in het voorjaar
van 2012. Mocht de keuze uiteindelijk op een fusie vallen – want ook andere
samenwerkingsvormen zijn nog mogelijk - dan kan dat door de politiek worden
afgeschoten. ...
Red.: Het universiteitsblad gaat op onderzoek uit:
Wat niet gebeurd is behalve het obligate schaalvergroting. Dat kan natuurlijk
maar één reden hebben: die voordelen zijn er niet. Wel zijn er al nadelen:
Andere deskundige dus maar:
Duidelijk. Behalve voor de bestuurders:
Onwaarschijnlijk - waarom zou één instelling meer krijgen dan drie? "Bewijs
het", dus.
Het aantal Chinezen zal altijd een fractie blijven van het aantal Nederlanders.
Een onzinargument, dus
Nogmaals de deskundige
Nog een mening:
En ook deze persoon gebruikt gewoon zijn gezonde verstand:
En nog even terug naar de ander:
Zou dat laatste misschien de bedoeling zijn?
Want wat het universiteitsblad hier heeft gedaan, zou, indien
uitgevoerd door het bedrijfsbureau van de universiteit, geleid hebben tot een
dramatisch andere aanpak. Zelfs als ze voor een fusie zijn. Terwijl dat
onderzoek van het universiteitsblad is uitgevoerd door één of hoogst een paar
lokale journalisten. En dat bedrijfsbureau bestaft is met tientallen ten koste
van het onderzoek duur betaalde lieden. Waarbij aangetekend kan worden dat zo'n
beetje de hele rest van de universiteit is gereorganiseerd, behalve natuurlijk
dat bedrijfsbureau. En dat bedrijfsbureau nu niet bepaald uitblinkt door een
efficiënt besturen:
Uit: Leids universiteitsblad Mare, 08-09-2011, door Vincent Bongers
Adviesbureau kraakt Usis
College geeft fouten toe, raad eist excuses
Een onafhankelijk rapport laat geen spaan heel van de manier waarop Usis,
het nieuwe systeem voor studentenadministratie, is ingevoerd. ‘We zijn gaan
bouwen, zonder precies te weten wát we precies gingen bouwen.
Medewerkers worden er gek van, studenten snappen er niets van en het kost 10
miljoen euro - twee keer zo duur als begroot. Bij de invoering van het nieuwe
studenten administratie en volgsysteem Usis ging veel mis, concludeert
consultancybureau Capgemini.
Het bureau laat in haar evaluatie geen spaan heel van het
project. Usis wordt door gebruikers ‘omslachtig, star en complex’ genoemd. Het
beheer kost meer tijd dan voorheen en de kwaliteit van de service is nog niet op
het oude niveau. De onderwijsadministraties van de faculteiten zette naar
schatting 30 procent meer personeel in om de dienstverlening enigszins op peil
te houden.
In 2005 besloot de universiteit samen te gaan werken met
andere instellingen om een nieuw studentenadministratiesysteem op poten te
zetten. Het programma Campus Solutions van softwarebedrijf Oracle werd
aangekocht en vormde de basis voor Usis. ICT-specialist Atos ging samen met de
partners Usis verder ontwikkelen en invoeren. Dit bedrijf leverde ‘ondanks
dwingende afspraken’ niet voldoende kennis, aldus Capgemini.
Projectteamleden kenden het systeem bij invoering niet goed
genoeg en tests door gebruikers vielen in het water. Dodelijk in het rapport is
de opmerking dat ‘sommige studenten naar grote tevredenheid’ gebruiken maken van
Ucheck. Dat is een door een geneeskundestudent ontwikkeld hulpprogramma voor
Usis. ...
Red.: Dat programma Ucheck verandert niets aan
het programma Usis - het doet niets anders dan Usis bedienen, oftewel: een
verbeterd gebruikersscherm aanbieden. Hetgeen onweerlegbaar laat zien dat de
aansturing van het extern uitgevoerde project door de klant, de universiteit,
niet heeft gedeugd. Een aansturing die je zou verwachten van een ICT-afdeling,
maar door het college waaronder portefeuillehouder ICT en vicevoorzitter Willem
te Beest is gelegd bij het bedrijfsbureau. Leidende tot dit:
Wat vice-collegevoorzitter en portefeuillehouder-ICT Willem te Beest
aanvankelijk wenste af te wenden, de ware manager eigen, op anderen:
Wat er natuurlijk teruggenomen zou moeten worden, is zijn portefeuille.
Van welke slechte functioneren later nog een bevestiging:
Uit: De Volkskrant, 01-10-2011, van verslaggeefster Merijn Rengers
Alumni beleggen niet in Leidse universiteit
De Universiteit Leiden heeft haar pogingen om via vastgoedbeleggingen geld op te
halen bij almuni per direct stilgelegd. Te weinig afgestudeerden hadden
interesse om mede-eigenaar te worden van drie gezichtsbepalende gebouwen in de
Leidse binnenstad, zo maakte de universiteit vrijdag bekend.
Het afblazen van het alumni-vastgoedproject is een
tegenvaller. De universiteit hoopte tot 15 miljoen euro op te halen met de
verkoop van obligaties in Belvédère Academia Leiden University. In dit bedrijf
zijn het Academiegebouw aan het Rapenburg, de Sterrenwacht en de Hortus
Botanicus ondergebracht.
Oud-studenten en derden zouden in ruil voor hun investering
in Belvédère rente ontvangen. ...
Bijkomende moeilijkheid waren problemen met de fiscus. Vorig
jaar werd de introductie van de vastgoedbeleggingen daarom uitgesteld. 'Een deel
van het fiscale voordeel voor beleggers is inmiddels vervallen', zegt Willem te
Beest, vicevoorzitter van het college van bestuur.
De universiteit wil niet zeggen wat het vergeefs optuigen van
de beleggingsconstructie heeft gekost. De universiteit zette alvast
dochterbedrijven op, liet de panden taxeren en verkocht ze door. Er werd advies
ingewonnen bij fiscalisten en advocaten. ...
Red.: Ongetwijfeld dezelfde mensen wier advies ze
hebben ingewonnen bij de eerdere verkoop van het gebouw van de rechtenfaculteit,
welk gebouw drie maanden later werd doorverkocht met anderhalf miljoen euro
winst. Welke gebeurtenissen je totaal niet hoeven te verbazen, als je dezelfde
bestuurders de plannen voor een fusie hoort aankondigen.
Maar, zoals gezegd, daar is zo'n fusie misschien ook voor:
dit soort lieden komt nog verder weg te zitten van de werkvloer, en wordt nog
onbereikbaarder voor correctie en kritiek, en nog ontastbaarder in hun falen.
In het universiteitsblad stond ook nog een column van een
nieuwe gastcommentator, die de meer algemene aspecten belicht:
Uit: Leids universiteitsblad Mare, 08-09-2011, door prof. D.M. Sanders,
gastonderzoeker aan de Universiteit Leiden
Klein is fijn, echt waar
De managers grijpen de macht. We zien het overal: in het bedrijfsleven, de
ziekenhuisbranche – en in het onderwijs. Meer bestuurders, meer bonussen en
auto’s met chauffeur: en steeds minder vakmanschap, menselijke maat en onderling
vertrouwen. Tijdens de opening van het academisch jaar afgelopen maandag werd
onze academie geconfronteerd met het jongste project van deze ambitieuze klasse.
...
‘We willen een besluit nemen op basis van rationele
argumenten’, aldus rector magnificus Van der Heijden. Die ‘rationele argumenten’
van managers zijn altijd gebaseerd op de veronderstelling dat schaalvergroting
tot schaalvoordelen leidt. Deze veronderstelling heeft als voordeel dat het een
eeuwig werkterrein voor henzelf creëert. ...
Red.: Grappig. Zelfs de professor heeft dezelfde kwade
vermoedens als deze redactie.
De term 'bovenbazen' refereert aan dit
 .
Amen.
En niet lang daarna, nog eens een bevestiging uit de praktijk
- eerst de samenvatting::
Uit:
De Volkskrant, 30-11-2011, van verslaggevers Irene de Pous en Merijn
Rengers Samenwerking met universiteit pakt slecht uit
Hogeschool: vertrouwen in 'Wageningen' verloren
De samenwerking tussen de hogeschool Van Hall Larenstein uit Velp en de
universiteit Wageningen hangt als een molensteen om de nek van de
hbo-instelling. Financieel pakt de samenwerking slecht uit voor Van Hall
Larenstein en het personeel heeft na zeven jaar het vertrouwen in de
universiteit en haar leiding verloren.
Dit blijkt uit interne documenten en gesprekken met
betrokkenen. Uit een recente medewerkersmonitor van de hogeschool is naar voren
gekomen dat nog maar een kleine 30 procent van het personeel van de hogeschool
het functioneren van de directie voldoende vindt. Minder dan een op de vijf
personeelsleden bij Van Hall Larenstein heeft fiducie in de overkoepelende raad
van bestuur, die de scepter zwaait bij zowel de universiteit als de hogeschool.
De hogeschool en universiteit werken sinds 2004 samen onder
de vlag van Wageningen University & Research Centre (WUR), waar ook het
onderzoeksinstituut Dienst Landbouwkundig Onderzoek onder valt. Maar bij Van
Hall Larenstein, een 'groene' hogeschool met een kleine 4.000 studenten, is er
weinig geloof meer in de samenwerking. ...
Red.: Dit is het eindresultaat: de totale ondermijning
van het vertrouwen in de leiding. En dit zijn een paar van de oorzaken:
Dus leugen nummer één ontmaskert: de besparingen van een fusie. Hier wat van de
posten:
En hier voor de volledigheid nog eens de leugen:
Bureaus als Berenschot worden door de topmanagers ingehuurd om de leugens, zoals
die van de bespringen, te voorzien van een stempel - dat stempel is niet van
lak, maar van stront. Vertrouw nooit en te nimmer de adviezen van bureaus als
Berenschot, McKinsey, PWC, Deloitte, Twynstra Gudde enzovoort. het zijn allemaal
bedrijven die samengespannen met met topmanagement om zo veel mogelijk geld te
persen uit werkenden.
De WUR zegt dat de critici niet op de juiste manier naar de financiën kijken.
'Het is appels met peren vergelijken', aldus een woordvoerder. 'De hogeschool
komt uit een financieel diep dal en sluit dit jaar waarschijnlijk af met winst.
Door de samenwerking wordt veel bespaard.'
Nummer twee:
Bedreigingen.
Nog meer bedreigingen, verbaal geweld, en dergelijke.
Drie: dictatoriale doordrijverij van de soort van de oud-Florentijnse De
Medici's.
Met het inhuren van nog meer volkomen scrupules-loze en aan het psychopate
neigende leugenaars - Steven ten Hage heeft zojuist enige landelijke beruchtheid
verworden door binnen de Raad van Commissarissen bij Ajax, het RvC-lid Johan
Cruyf een mes in de rug te steken.
Nummer vier: de inteelt, waarbij geselecteerd lijkt te worden op eerder
wanpresteren, en zo veel mogelijk schade aan instelling en personeel.
En natuurlijk daarbij:
Mevrouw Marks mag haar etiket zelfs kiezen: psychopaat of puur kwaadaardig.
Gelukkig is er ook hier wat hulp van buiten voor de belegerde
instelling:
Welke ook onthult wat de drijfveer is achter deze psychopathie en
kwaadaardigheid:
En uit het tussenstuk:
Aan dit soort toestanden lijkt nog maar een ding te helpen: de Franse oplossing,
inclusief Bastille en toegift.
En dit hoort ook bijna onlosmakelijk bij het verschijnsel:
Uit:
De Volkskrant, 02-12-2011, van verslaggevers Irene de Pous en Merijn
Rengers Profiel | Aalt Dijkhuizen, bestuursvoorzitter bij Wageningen
University
Wie kritiek op hem heeft, dreigt hij met juridische stappen
Door de ophef over hoge inkomens in de publieke sector verlagen sommigen
hun salaris. Maar niet de topverdiener.
Tussentitel: Mensen zijn murw geslagen; er heerst angst - Kees van Diepen
- Lid ondernemingsraad
Aalt Dijkhuizen, bestuursvoorzitter van Wageningen University and
Researchcentre, houdt niet van kritiek. Niet op zijn persoon, niet op zijn
manier van besturen en al helemaal niet op zijn salaris. Dat ondervond Robert
Sikkes van de Algemene Onderwijsbond.
Met een jaarinkomen van 3,5 ton is Dijkhuizen met afstand de
best verdienende onderwijsbestuurder van Nederland, constateerde Sikkes vorig
jaar. Dat had hij niet mogen doen, zo kreeg hij van achtereenvolgens de
voorlichter, bestuurssecretaris en een advocaat te horen.
Nog vóór Sikkes deze zomer weer zijn jaarlijkse ranglijst van
grootverdieners in het hoger onderwijs kon publiceren, kreeg Sikkes opnieuw
bericht van de bestuurssecretaris: zou hij nog eens de feiten 'onjuist
interpreteren', dan zou Dijkhuizen hem aansprakelijk stellen. ...
Red.: Hetgeen doet denken aan deze oude reclame:
.
En dit natuurlijk ook:
Het verzamelen van ja-knikkers is ook vrijwel universeel bij dit soort lieden.
Dat dit niet een uitzondering is wat betreft het managen en
besturen aan de universiteit blijkt uit het volgende:
Uit: De Volkskrant, 20-09-2011, ANP/Redactie
Hoogleraar Roos Vonk in de ban tot onderzoek is afgerond
Het is de redactie van de website van de Radboud Universiteit in Nijmegen
tijdelijk verboden te schrijven over Roos Vonk. Dat verbod geldt, totdat een
intern onderzoek naar de hoogleraar sociale psychologie is afgerond, schrijft de
Gelderlander.
Woordvoerder Willem Hooglugt van de Radboud Universiteit ontkent dat sprake is
van censuur. 'We betrachten radiostilte, zowel intern als extern. Dat is een
bewuste keuze. Als er discussie is, kan dat ten koste gaan van de objectiviteit.
Dat willen we voorkomen', aldus Hooglugt. ...
Red.: Natuurlijk is hier keihard sprake van censuur: Kijk
maar:
Uit:
De Volkskrant, 19-05-2011, van verslaggever Sander Heijne
Nijmeegse universiteitskrant voelt zich op web gecensureerd
Tussentitel: Berichten redactie Vox alleen te lezen op besloten site
De redactie van de Nijmeegse universiteitskrant Vox voelt zich op internet
gecensureerd door het bestuur van de eigen Radboud Universiteit. Na een reeks
conflicten over de journalistieke onafhankelijkheid zijn de webberichten van de
redactie binnenkort alleen nog op een besloten website voor studenten en
medewerkers te lezen. ...
Een woordvoerder van de universiteit noemt het
'voortschrijdend inzicht' om de berichtgeving van Vox nu van de buitenwereld af
te schermen. 'Wij willen zo voorkomen dat berichten van Vox worden gezien als
standpunten van de universiteit.' Hij bevestigt dat de universiteit soms in
verlegenheid wordt gebracht door Vox. 'De buitenwereld kan berichten die intern
prima worden begrepen niet altijd goed plaatsen.' ...
Red.: Een uitstekende uitleg van wat censuur is,
in termen die George Orwell gebruikt zou kunnen hebben.
Naast het plegen van censuur, is het dus ook zo dat het
College van Bestuur haar voorlichter opdracht heeft gegeven tot liegen. Deze
Collegeleden zijn dus niet alleen censors, maar ook lafhartig, door hun smerige
leugens door anderen, ondergeschikten die niet kunnen weigeren, te laten
uitspreken. Smeriger kan het nauwelijks.
Met deze voorbeelden is het nauwelijks voorstelbaar dat deze
mensen met een dergelijke mentaliteit voor welk aspect van goed besturen dan ook
in aanmerking komen. Dit is duidelijk een stinkende beerput. Zoals blijkt uit de
stukken die eerder in het kader van Onderwijs, management zijn verzameld
. Iets dat zijn oorsprong in de bron van het huidige universitaire management:
het bedrijfsleven en omstreken. In die omgeving zijn al dit soort zaken de
gewoonste gang van zaken, inclusief de druk op ondergeschikten in de organisatie
om hen medeplichtig te maken aan de smerige methodieken van het topmanagement.
De conclusies zijn nog maar net geschreven, of er komt nog
een bevestiging:
Uit: De Volkskrant, 22-09-2011, van verslaggeefster Maartje Bakker
'Universiteit geeft te lage cijfers overhead'
Universiteiten besteden minder geld direct aan onderwijs en onderzoek dan ze
willen doen geloven. Terwijl de universiteiten beweren minder dan 25 procent van
hun budget uit te geven aan ondersteunende diensten, blijkt dat in werkelijkheid
meer dan 30 procent te zijn. Staatssecretaris Zijlstra zei eerder dat hij 25
procent overhead al te veel vindt.
Het verschil blijkt uit berekeningen van promovendi. 'We
gebruiken dezelfde gegevens en dezelfde definitie van ondersteunend personeel
als de vereniging van universiteiten, de VSNU', zegt Sjoerd Keulen, promovendus
aan de Universiteit van Amsterdam. 'Maar onze berekeningen vallen veel hoger
uit.'
43 procent van de werknemers is volgens Keulen ondersteunend
en beheerspersoneel. 'Daar trekken we de werknemers af die zich bezighouden met
het ondersteunen van studenten, onderwijs en onderzoek; zo komen we op ruim 31
procent.' ...
Red.: Bevestiging nummer 1: universitaire managers
zijn leugenaars. Ook op papier.
Aangaande de genoemde factor: bevestiging nummer 2: die managers dienen één en
slechts één belang: het eigenbelang. Aangaande die communicatiemedewerkers:
bevestiging nummer 3: die managers weten dat ze liegen, en stellen meer
communicatiemedewerkers aan om niet zelf die leugens te hoeven uitspreken en om
de leugens te verhullen.
Bevestiging nummer 4: die managers dienen één en slechts één belang: het
eigenbelang.
Gezien de nu min of meer vrije uitwisseling van managers
tussen alle bedrijven en instellingen, gelden deze conclusies dus vrijwel
onverkort voor alle managers: hun handelen dient in eerste tweede, derde en
vierde instantie één en slechts één belang: het eigenbelang. Of in wat andere
termen: managers staan met de rug naar de organisatie.
En ja hoor, net als bij fusiegolf van bedrijven in de jaren
negentig die inmiddels grotendeels is teruggedraaid blijkt ook hier weer sprake
van een managershype:
Uit: De Volkskrant, 26-09-2011, van verslaggeefster Maartje Bakker
Verloving van UvA en VU is het aftasten voorbij
... De twee Amsterdamse universiteiten zoeken toenadering. Dat gaat niet zonder
horten en stoten.
Het was op een dag in mei dat de Universiteit van Amsterdam
en de Vrije Universiteit hun verloving bekend maakten. De twee instituten
'verkenden een alliantie'. ...
Red.: En hoe krijg je zoiets erdoor? Een veelgebruikte
methode: het lijstje:
De ingrediënten van zo'n lijsten: aan de plus vage hoop en abjecte leugens - aan
de negatieve kant aperte zekerheden. Het absoluut zekere teken dat dit als
geheel een leugen is: het aantal punten voor is altijd hetzelfde als het aantal
punten tegen. Het definitieve bewijs: voor de fusie van hogescholen kan vrijwel
hetzelfde lijstje gebruikt worden - of is dat inderdaad. De resultaten van die
fusies zijn bekend: desastreus
.
En waar komt dit allemaal vandaan;
De mensen die maar één motief hebben: het eigenbelang, maar één visie:
megalomanie, en twee methodes: leugens en machtsmisbruik.
Nog een commentator die beter op de hoogte is dan de
bestuurders en managers:
Uit: De Volkskrant, 08-10-2011, column door Tonie Mudde
Fusies
Het lijkt wel een paringsdans in universitair Nederland. Leiden, Rotterdam en
Delft overwegen een fusie. En ook bij de twee Amsterdamse universiteiten is het
F-woord gevallen. Telkens met het argument dat 'het geheel meer is dan de som
der delen'.
Bij zulke ambitieuze reorganisaties lijkt het me slim om de
corebusiness niet uit het oog te verliezen. Wat is de kerntaak van een
universiteit? Kennis delen en kennis genereren, daar komt het in essentie op
neer. Vervolgens is de vraag: gaat dat beter in kleine of in grote groepen? Uit
Utrechts onderzoek naar brainstorms blijkt dat drie groepjes van drie meer en
betere ideeën verzinnen dan één groep van negen.
Het voordeel van kleinschaligheid is dat deelnemers constant
ideeën spuien en snel beslissingen nemen. In grote groepen is men vooral druk
met een stroperig sociaal proces. Gedachten als 'wanneer mag ik wat zeggen?'
hinderen het creatieve denkwerk. ...
Red.: Eigenlijk allemaal allang bekende zaken. De
vraag is alleen: werkt het ook voor grotere groepen en organisaties? Ja,
dus:
Welk laatste dus ook al geconstateerd is. Met als drijfveer: grotere
organisatie: hoger salaris.
Voormalig Ahold-topman legt uit waaraan de de gemiddeld
topman lijdt - eerste de achtergronden:
Uit: De Volkskrant, 14-11-2011, van een verslaggever.
Van der Hoeven concludeert: 'Ik ben duidelijk geen goede leider'
Tussentitel: Ik ben de weg kwijtgeraakt, was soms te arrogant
... Van der Hoeven (64) was jarenlang de gevierde topman bij de
supermarktketen. Hij deed overname na overname, de koers van het aandeel-Ahold
steeg tot recordhoogte en Van der Hoeven werd vijf keer achtereen gekozen tot
Nederlands topmanager van het jaar. Maar in 2003 kwam aan het licht dat 'Koning
Cees' zijn commissarissen en accountants niet had ingelicht over een zogenaamde
sideletter. In die door de topman ondertekende brief stond dat de waarde van
dochterbedrijf US Foodservice een half miljard dollar lager was dan het bedrijf
eerder had geschat. ...
Red.: Dan zijn conclusies:
Tja ...
Iedereen weet dat disfunctionerend management veelal
samengaat met specifieke karaktereigenschappen:
Uit: De Volkskrant, 05-12-2011, van verslaggevers John Schoorl en Merijn
Rengers
Interview - Jan Marten Boon, Vader van gehandicapte in zorginstelling
zonnehuizen
'Managers gaan, mijn dochter blijft'
Vandaag wordt besloten of de antroposofische zorginstelling Zonnehuizen in
Zeist failliet gaat. In het machtsspel worden de gehandicapten vergeten, zegt
Boon. 'De komende dagen zijn beslissend voor de toekomst van mijn dochter.'
'Mijn dochter Barbara is 43 en geestelijk gehandicapt. Ze woont en werkt al 25
jaar op Bronlaak, een locatie van de bijna failliete antroposofische
zorginstelling Zonnehuizen. Vorige week is er uitstel van betaling aangevraagd.
De komende dagen zijn beslissend voor de toekomst van de Zonnehuizen en voor de
toekomst van mijn dochter. ...
'Bronlaak was tot vier jaar geleden een goed functionerende
zelfstandige instelling, maar is door de vorige directrice - die zich later
voorzitter van de raad van bestuur ging noemen - in een fusie met de Zonnehuizen
gerommeld. Dat was het begin van alle problemen. Ik zat in de cliëntenraad, en
heb over bijna niets anders dan tekorten en bezuinigingen gepraat.
'De belofte van de fusie was dat het goedkoper en efficiënter
zou worden. We waren te klein, zei de vorige directie. We zouden worden
opgeslokt. Maar Bronlaak bestond al zestig jaar en had met 200 cliënten, 400 man
personeel en een terrein van 21 hectare in Oploo (Noord-Brabant) precies de
juiste omvang. Het is een klein, mooi en overzichtelijk dorp.
'Inmiddels moeten wij als ouders nadenken over hoe om
te gaan met een faillissement, zien we de onrust onder het personeel, en worden
straks de gebouwen verkocht om schulden af te lossen. En dat allemaal omdat de
bestuurders bedrijfje gingen spelen in de geestelijke gezondheidszorg.
Machtsspel
'Laat ik een klein voorbeeld geven. Wij maken als ouders geld
over naar Bronlaak, zodat mijn dochter kan zwemmen en paardrijden. In mei
vertelde Barbara opeens dat dat was gestopt. Wij zijn verhaal gaan halen, en dat
geld bleken ze op het hoofdkantoor gebruikt te hebben om openstaande rekeningen
elders in de organisatie te betalen. Dat lijkt mij fraude. Dat je de gaten die
je zelf hebt laten vallen, gaat dichten met geld van de gehandicapten.
'Wat mij enorm steekt, is dat in het hele spel om macht en
geld niemand praat over de gehandicapten. Alles gaat over de hoofden heen van de
mensen die de zorg zo nodig hebben. En over de hoofden van hun ouders, broers en
zussen. De menselijke maat is nergens te bekennen. Dat zeg ik niet alleen namens
mijzelf of namens Barbara. Zo denken heel veel ouders erover.
'Ik ben 71 jaar, heb aan Nyenrode gestudeerd en ik ben mijn
hele leven ondernemer geweest in de internationale houthandel. Dat wij een
gehandicapte dochter hebben, heeft grote invloed op mijn leven, tot op de dag
van vandaag. Daarom steekt het des te meer dat er bij Zonnehuizen zo slecht met
geld en met mensen is omgegaan.
'Omdat ik in de cliëntenraad zat, heb ik met alle
(oud-)bestuurders die nu in opspraak zijn geraakt te maken gehad. Vooral met
Yvon ten Brummelhuis, de vorige bestuurder van Bronlaak, van wie ik tot mijn
woede vorige week hoorde dat ze een afkoopsom van een kwart miljoen had
meegekregen. De cliëntenraad heeft zeer vaak gevraagd naar haar
afvloeiingsregeling, maar die was geheim.
'Een kwart miljoen! Ze is een kille vrouw en een slechte
directrice. Zij heeft ons in de fusie geduwd die heel slecht was voor Bronlaak,
zij kreeg een zak geld mee en zij heeft nu weer een belangrijke functie elders
in de zorgsector. Grote zorgen
'Dat baart mij grote zorgen, want waarom zou ze het nu wel
goed doen? Datzelfde geldt voor de toezichthouders. Die hebben het laten
ontsporen, zichzelf extra geld toegekend, en willen nu niets terugbetalen.
'Idem voor de vorige bestuurder, Frans Broekhuizen. Over hem
wordt gezegd dat hij onbewust onbekwaam was. In 2010 riep hij nog dat het veel
minder slecht ging dan iedereen dacht. Dat Zonnehuizen er bovenop zou komen.
Intussen was de administratie een rotzooi, en werd er naar de cliënten en de
cliëntenraad niet geluisterd. ...
Red.: Managers: naast disfunctionerend, heel vaak ook
kille mensen. En soms erger
.
Het dringt zelfs tot de media door dat het een endemisch
verschijnsel is:
Uit: De Volkskrant, 13-01-2012, van verslaggeefster Irene de Pous
Vakbond CNV meldt vermenigvuldiging van aantal klachten uit semipublieke
sector
Harde bestuursstijl doet zorgwerkers beven
Personeel bij semipublieke organisaties ervaart steeds vaker intimidatie door
leidinggevenden. Bezuinigingen en reorganisaties zetten de verhoudingen op
scherp op een moment dat de instellingen nog worstelen met schaalvergroting en
toenemende marktwerking.
Zo is het aantal gevallen van ziekenhuizen waar een sfeer van
intimidatie heerst de laatste jaren verviervoudigd, zegt de vakbond CNV Publieke
Zaak. Ook bij andere zorginstellingen en in de thuiszorg is de trend steeds
vaker 'schikken of wegwezen', merkt de vakbond.
De laatste maanden stapelen de affaires zich op van
semipublieke organisaties waarbij er sprake zou zijn van een angstcultuur en een
autoritaire bestuursstijl. Deze week stelde de raad van toezicht van Bureau
Jeugdzorg Haaglanden/Zuid-Holland een onderzoek in naar de bedrijfsvoering en
bestuurscultuur van de organisatie, na klachten van het personeel over het
bewind van de directeur. Eerder luidden werknemers van onder meer het Centraal
Orgaan Opvang Asielzoekers, de Hogeschool van Amsterdam en Zorggroep Charim de
noodklok over een angstcultuur binnen hun organisatie. ...
Daarbij zitten er vaak managers op plekken waarvoor ze niet
geschikt zijn, zegt Goodijk. 'Zij zijn onderontwikkeld in de communicatie met
werknemers, waardoor ze zich snel bedreigd voelen en geen draagvlak weten te
creëren voor beleid.'
Het CNV ziet dat in de zorg. 'Managers komen of uit de
marktsector en weten niets van zorg. Of ze komen van de werkvloer en weten niet
hoe ze met leidinggeven moeten omgaan. Ze denken, nu ben ik de baas, dan moet ik
zeker met de vuist op tafel slaan', zegt bestuurder Jacob Riepe. Vijf jaar
geleden kreeg de vakbond twee of drie meldingen per jaar uit ziekenhuizen over
intimidatie, nu is dat er minstens een per maand.
De werknemers die zich meldden, durven geen incidenten bij
het management te rapporteren uit angst voor baanverlies. Ook worden zij onder
druk gezet om slechtere arbeidsomstandigheden te accepteren. ...
In de publieke sector is het daarbij minder vanzelfsprekend
dat werknemers beleid accepteren, ziet Sprengers. 'Want van wie is de zaak?
Werknemers werken voor het publieke belang. De professional denkt, ik ken mijn
vak en weet hoe dat het beste gedaan moet worden.'
Tussenstuk:
Voorbeelden van organisaties waar een angstcultuur zou heersen
COA
Het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA) raakte medio september 2011 in
opspraak na klachten van anonieme werknemers over topvrouw Nurten Albayrak.
Binnen de organisatie zou een angstcultuur heersen, waardoor niemand haar
tegensprak en veel mensen vertrokken. ...
Zorggroep Charim
Bij de Utrechtse zorggroep Charim, met twintig woon- en zorgcentra en thuiszorg
in de omgeving van Veenendaal en Zeist, laat het bestuur een onderzoek doen naar
een vermeende angstcultuur onder werknemers. ...
Hogeschool van Amsterdam
In december 2011 raakte de Hogeschool van Amsterdam in opspraak, nadat anonieme
bronnen aan De Telegraaf meldden dat er een angstcultuur zou heersen. 53
docenten van de afdeling economie schreven in een anonieme brief aan de directie
over onrust en een gevoel van angst op de werkvloer. Kritiek werd niet op prijs
gesteld. Ontslagen en het vertrek van collega's werkten dat onveilige gevoel in
de hand. ...
Jeugdzorg Haaglanden
Bij Bureau Jeugdzorg Haaglanden/Zuid-Holland werd maandag bekend dat de raad van
toezicht een onderzoek heeft ingesteld naar de bedrijfsvoering en de
bestuurscultuur, na klachten van werknemers over de autoritaire bestuursstijl
van de directeur. Binnen de organisatie leidden een opeenvolging van
koerswijzigingen, toenemende werkdruk en ontslagen tot onrust en angst op de
werkvloer.
Red.: Er staat een splitsing van deze verzameling in
de planning tussen het falen zelf, faalprocessen en de alternatieven. Een deel
van de tweede rubriek is al naast elkaar gezet door Volkskrant-columnist
Pieter Hilhorst:
Uit: De Volkskrant, 07-02-2012, door Pieter Hilhorst, politicoloog
De hoogmoedmonitor
Tussentitel: Huurders betalen de prijs voor de roulette van Erik Staal
... Bij de Zuid-Hollandse woningcorporatie Vestia werkten
roulettespelers met een systeem. Zij waren ervan overtuigd dat ze alleen maar
konden winnen. De rente stond immers historisch laag en zou dus alleen maar
kunnen stijgen. Wie dan speculeert op een rentestijging is spekkoper. De
hoogmoed was zo groot dat Erik Staal, de vertrokken directeur en
bestuursvoorzitter, waarschijnlijk helemaal niet het idee had dat hij aan het
speculeren was. ...
Nadat vorige week het nieuws over Vestia naar buiten kwam,
vroegen Tweede Kamerleden terstond het toezicht te verscherpen. Een
pavlovreactie. Gaat er iets mis, dan moet er meer toezicht komen. ... Was het
maar zo simpel. Het probleem is nu juist dat niet altijd duidelijk is wat
speculatie is. Je kunt net zo goed stellen dat een corporatie die wel veel
kortlopende schulden heeft maar deze renterisico's niet indekt met derivaten aan
het speculeren is. Zo'n corporatie gaat immers goed het schip in als de rente
stijgt.
Misschien is het slimmer om een hoogmoedmonitor in te
stellen. Elke instelling die hoog scoort op de hoogmoedmonitor moet per direct
onder driedubbel toezicht komen te staan. Een eerste graadmeter in zo'n monitor
is fusiekoorts. Als een instelling alles op alles zet om de grootste te worden,
moet iedereen gewaarschuwd zijn. Dan regeert niet het gezond verstand, maar de
testosteron. InHolland fuseerde zich ook ongans. ...
Red.: Factor één, die we al tegengekomen zijn.
Hilhorst noemt een nieuw actueel geval:
Factor twee, die elders behandeld al beschreven is
.
Ook wel bekend, in zijn extreme vorm, als het "Zonnekoning"-verschijnsel
.
En tenslotte:
Met het actuele voorbeeld:
Conclusie van Hilhorst:
Natuurlijk gelden deze regels voor de private sector net zo goed. Uit welke
private sector nog een onvermoede factor uit dezelfde categorie van hoogmoed,
die de redactie kent van een tijd geleden maar waarvan de bron, van Amerikaanse
oorsprong, verloren is gegaan: bedrijven waarvan de baas gaat scheiden en
trouwen met een nieuwe jonge vrouw, gaan dusdanig veel zwakker presteren dat je
de aandelen ervan beter kan verkopen.
Hilhorst noemt drie factoren, en die drie factoren lijken
onafhankelijk - in de praktijk komen ze heel vaak samen. Zoals ook voor het
geval van Erik Staal:
Uit: De Volkskrant, 21-02-2012, door Jan Tromp en Tjerk Gualthérie van
Weezel
Machtige Staal bouwde aan zijn duizendjarig rijk
Erik Staal, de gevallen directeur van Vestia, was de zelfgekroonde keizer van
de volkshuisvesting, een 'Macher' die alle weerstand weg organiseerde, tot hij
zelf zijn nek brak doordat hij van derivaten casinoballetjes maakte.
Red.: Er volgen nog twee volle pagina's, maar
daarvan hebben we hier verder niets meer nodig, natuurlijk. Behalve misschien
dit: de auteurs leggen geen enkel verband van de soort die door Hilhorst en hier
ook is gelegd. Ongetwijfeld een gevolg van het proces waardor dit soort figuren
kunnen functioneren, ondanks de overduidelijke en zelfs huizenhoge
tekortkomingen die ze meestal al vrij snel uitstralen. Namelijk het proces van
de volgzaamheid ten opzichte van macht, en vooral de machtsuitstraling. Heb die
machtsuitstraling, dat al dan niet zelf gekroonde keizer zijn, en je komt bijna
overal mee weg.
Nog een manier waarop de tekenen van slecht bestuur aan
elkaar gebonden zijn:
Uit:
De Volkskrant, 02-03-2012, ingezonden brief van Peter Smets,
Voorburg
'Overheid zat met armen over elkaar'
De Haagse bemoeienis met de leraren is te groot geweest volgens Diederik Samsom
(O&D, 1 maart). Hij wil de inspirerende leraren weer voor de klas. Daartoe wil
hij een einde maken aan de uitdijende onderwijskolossen.
Anders dan Diederik Samsom suggereert, is het alsmaar groter
worden van onderwijsinstellingen geen gevolg van Haagse bemoeienis. Het waren de
scholen zelf die besloten verder te fuseren.
Het hoe en waarom moet vooral gezocht worden bij de mannen en
vrouwen die in de scholen aan de knoppen zaten. Die namen het initiatief om
verder te fuseren en die wisten binnen de scholen de neuzen dezelfde kant op te
krijgen. Overheid, minister en parlement deden daar weinig tot niets aan omdat
ze er niets over te zeggen hadden vanwege de beroemde vrijheid van onderwijs.
Maar vooral omdat ze er te weinig over te zeggen wílden hebben. Vanaf eind jaren
tachtig kregen scholen van de overheid steeds meer beslissingsvrijheid bij
onderwijs, personeelsbeleid en huisvesting. In ruil voor minder geld en meer
financiële risico's.
De managers en bestuurders van de scholen hebben die vrijheid
gebruikt om maar door te fuseren. Los van de holle kreten bij die fusies, zoals
verbetering van onderwijskwaliteit, waren de drijfveren daarbij deels rationeel:
risicospreiding door groei. Het irrationele element zit in het kuddegedrag dat
in het onderwijs altijd aanwezig is, omdat scholen als de dood zijn af te wijken
van de gangbare mode.
Vanaf de jaren negentig werden alle scholen groter en een
school die niet verder fuseerde was een achterblijver of nog erger, een sukkel.
Zo zijn we al onze kleinschalige mavo's kwijtgeraakt, waar nu zo'n grote
behoefte aan is.
Maar het persoonlijk belang van de betrokken leidinggevenden
is misschien wel de sterkste factor geweest. Die gingen er in alle gevallen bij
fusies op vooruit. Dat kwam omdat vrijwel alle scholen de schaalvergroting
oplosten door een baas-boven-baasorganisatie. De zittende directeur bleef - als
het slecht voor hem afliep - op hetzelfde niveau zitten en kreeg iemand boven
zich. Die had dan een lichtere baan tegen hetzelfde salaris.
Maar de meesten maakten of een promotie met stevige
salarisverhoging of kregen een riante vertrekregeling ( in het hbo vanaf 50 jaar
met behoud van salaris en 15 jaar pensioenopbouw). ...
Red.: En dat geldt dus in het algemeen voor die
tekenen: ze zijn allemaal het gevolg van eenzelfde basis: een verdorven
karakter. De een meer, en de ander minder. maar verdorvenheid is het.
Nog eens iemand die een paar dingen aardig samenvat:
Uit: De Volkskrant, 28-04-2012, ingezonden brief van Frank Orlemans, Tiel
Managers
Als je via de Utrechtse Heuvelrug naar 't Gooi rijdt, zie je prachtige villa's
en oogverblindende landhuizen.
Wat opvalt, is dat in deze riante optrekjes geen mensen
wonen, maar managementbureaus die zich bezighouden met outsourcing, consultancy,
resourcing, marktonderzoek, human interest en meer van dit soort werkzaamheden.
Deze bureaus hebben het (semi)-publieke domein en het
bedrijfsleven grotendeels onder controle. Hier werken de mensen die onder het
mom van 'efficiency' het leven van de Nederlander behoorlijk zuur maken. Zij
bestormen ziekenhuizen, scholen, woningbouwcorporaties, ministeries, gemeenten,
politiebureaus en bedrijven.
Zij reorganiseren met beroep op efficiëncy. En het
allermooiste is: mislukt hun missie bij een bepaald bedrijf, staan hun
concurrenten (eigenlijk collega-managers) klaar om het stokje over te nemen voor
de volgende reorganisatie.
Daarnaast bestoken zij mensen op de werkvloer met allerlei
nonsenscursussen en overbodige regeltjes. ...
Red.: Let vooral ook op dat laatste. Want dat maakt
het leven van de mensen op de werkvloer zuur. En dus verpest het
maatschappelijke klimaat.
Het volgende is natuurlijk allang bekend, maar tot nu toe was
bij de redactie het kwartje niet gevallen aangaande volledige betekenis ervan.
Flexwerken. En aan je theewater kan je weer voelen dat het niet deugt. Het komt
namelijk van de voorkomende verkeerde managertypes. Mensen als Bernard Wientjes
- de lui met eelt op hun ziel en hun gezonde verstand. En ja hoor:
Uit: De Volkskrant, 19-05-2012, column door Tonie Mudde
Wisselen!
... Uitkeringsinstantie UWV turfde vorig jaar slechts tweeduizend nieuwe vaste
contracten; een gigantische daling ten opzichte van de 83 duizend van het jaar
daarvoor.
Personeelsbestanden dienen zo flexibel te zijn als kauwgom,
is de moderne managersfilosofie. Werknemers moeten snel gedumpt of aangenomen
kunnen worden als de omstandigheden daarom vragen. ...
Red.: Vermoedelijk allemaal
"rationalisaties" . Daar komen we zo op terug
En deze resultaten hebben een hoge mate van betrouwbaarheid. En wel hierom
En het leidt bijzonder weinig twijfel dat dit heel weinig te maken heeft met het
voetbal op zich. Zoals ook onze columnist denkt
Het is ook nauwelijks voorstelbaar dat al die flexwerk-managers dat ook niet op
zijn minst onbewust weten.
Maar waarom dan toch die idiote hang naar dat flexwerken.
Vermoedelijk is de verklaring simpel en heel basaal - denk maar aan de
simpele driften van de mens, en die meest simpele (buiten seks): machtswellust.
Kijk maar naar de koppen, en je kan het er bijna van aflezen
.
Een volstrekt archetypisch geval:
Uit: De Volkskrant, 23-11-2012, van verslaggever Sander HeijneWoede
bij baanwerkers en spooraannemers
ProRail blijft kiezen voor laagste bieder
... In april stond ProRail op het punt om het spooronderhoud
rond Amersfoort voor vijf jaar te gunnen aan Strukton Rail, dat voor 21 miljoen
euro had ingetekend. Omdat ProRail meende voor zo'n laag bedrag niet de vereiste
kwaliteit te krijgen, brak het de aanbestedingsprocedure af. De nieuwe
aanbesteding is gewonnen door Asset Rail, dat voor 14 miljoen euro intekende.
...
Geld steken in het spooronderhoud is cruciaal voor de
veiligheid. In mei uitten spoormonteurs hun zorgen over de staat van het
onderhoud. Zo zouden bouten met haarscheurtjes bewust niet worden vervangen om
kosten te besparen. Bij Eefde heeft een spoorbrug zelfs weken 'los' gelegen,
omdat monteurs te weinig tijd hadden een onderhoudsklus te voltooien.
De gang van zaken rond de aanbesteding aan Asset Rail heeft
tot grote beroering geleid onder de spooraannemers en de vakbonden. Beide
waarschuwen al langer voor de negatieve prijsspiraal die ProRail op gang heeft
gebracht. ProRail zou zich bij aanbestedingen zo sterk door de laagste prijs
laten leiden dat aannemers zich gedwongen voelen beneden de kostprijs te bieden
op spooronderhoud.
Spooraannemers kunnen zich niet aan de prijzenslag
onttrekken. ProRail is de enige aanbieder van treinspooronderhoud in Nederland.
De sector hoopte dat de nieuwe aanbesteding van het spooronderhoud rond
Amersfoort de kentering zou inluiden. ProRail erkende in april dat de kwaliteit
en de veiligheid op het spoor in het geding komen als deze race to the bottom
wordt voortgezet. ...
Red.: De vrije markt is een dodelijk gevaar voor
alles dat veiligheid of kwaliteit vereist. Dat is omdat veiligheid en kwaliteit
geld kosten, waarvan de noodzaak en dus het rendement pas op langere termijn
zichtbaar is, tenzij je ervaren bent in de sector. de huidige manager is dat
niet. Dus die kiest voor de enige zaak waar hij met zijn beperkte vaardigheden
zicht op heeft: het geld.
En bij confrontatie met meer ervaren personen, kiest hij
natuurlijk, de alfa en woordkunstenaar eigen, voor de leugen:
| |
De nieuwe aanbesteding is gewonnen door Asset Rail, dat voor 14
miljoen euro intekende. Dat bedrag stond aanvankelijk ook op de website
van ProRail. Na vragen over de aanbesteding heeft het bedrijf dit cijfer
aangepast tot 20,8 miljoen.
'We hebben de cijfers aangepast omdat iedere aannemer die de
concessie zou hebben gekregen, 7 miljoen euro extra zou hebben ontvangen
voor achterstallig onderhoud', zegt directeur assetmanagement Bart
Smolders. Hij is bij ProRail verantwoordelijk voor de aanbesteding van
het spooronderhoud rond Amersfoort.
De verklaringen van Smolders stroken niet met de informatie
die andere intekenaars op de concessie van de spoorbeheerder hebben
gekregen. Asset Rail heeft 1,3 miljoen euro geoffreerd om het
achterstallig onderhoud aan het spoor rond Amersfoort weg te werken.
Bronnen rond ProRail achten het onmogelijk om de klus voor dat geld te
klaren. 'Het is geen kwestie van het spoor met een doekje oppoetsen. Er
moeten tweeduizend grotere en kleinere reparaties worden uitgevoerd.' |
Geen verstand van iets anders dan geld, en liegen dat je barst. Zie hier de
moderne manager.
Nog een geval van
ProRail, maar dat vrijwel overal in grotere organisaties bekend is: de
combinatie van regelneverij met die van dove oren. Eerst het begin:
Uit: De Volkskrant, 02-08-2013, ven verslaggever Sander Heijne
'Gevaar op spoor door gespreksvoorschriften'
... 'Eenduidige communicatie tussen treindienstleiders en machinisten is van
groot belang voor de veiligheid op het spoor'. ...
Red.: Tot nu toe gaat het goed. Dan de volgende stap:
wat gaan we er aan doen? De logische stap: vraag machinisten en
treindienstleiders, de experts, om suggesties. En dan gaat het al meteen
hartstikke fout. Even benadrukken: bijna overal:
Ze gaan naar lieden achter bureaus die aan hu duim gaan zitten zuigen en daar
regeltjes uit halen. Vervolgens gebeurt er dit:
En dit:
Uit: De Volkskrant, 02-08-2013, door Sander Heijne
Een babylonische spraakverwarring op het spoor
Het is donderdag 20 september 2012, 19.43 uur als de politie in Vught een
telefoontje krijgt dat een vrachtwagen door een slagboom van de spoorwegovergang
aan de Helvoirtseweg is gereden. ...
De treindienstleider van ProRail onderkent het gevaar.
Conform de voorschriften tracht hij de machinisten van de NS-treinen op te
leggen dat zij de overweg met een snelheid van maximaal 10 kilometer per uur
passeren.
De treindienstleider houdt ook nog rekening met een ander,
relatief nieuw veiligheidsprotocol van ProRail. Dit schrijft voor getallen te
spellen. Hij geeft machinisten de opdracht overweg 'vijf-één-punt-vijf' te
naderen met een snelheid van 10 kilometer per uur. De treindienstleider bedoelt
hiermee dat de overgang aan de Helvoirtseweg stapvoets dient te worden benaderd.
Maar de machinist van een aanstormende intercity heeft geen idee welke overweg
de treindienstleider bedoelt. ...
Als de treindienstleider constateert dat een machinist
ondanks zijn oproep met 130 kilometer per uur over de overweg raast, legt hij
het treinverkeer rond de overweg tijdelijk stil. ...
... het voorgeschreven gebruik van 'over' en 'sluiten'
tijdens gesprekken met machinisten. De treindienstleiders staan via een gewone
telefoonverbinding in contact met de machinisten. Het gebruik van 'over' en
'sluiten' is ooit bedacht voor radioverkeer met toestellen die niet gelijktijdig
kunnen zenden en ontvangen, zoals walkietalkies.
Zowel de treindienstleiders als de machinisten ervaren het
geforceerde gebruik van 'over' en 'sluiten' als onnodig vermoeiend en afleidend.
...
Red.: En nadat er een tijdje van dit soort ervaringen
is opgedaan, gebeurt er dit:
En dat is nu precies zoals het bijna altijd gaat: de managers stellen regels op
aan de hand van de theorie (of gewoon willekeurig) op, de regels blijken niet of
niet goed te werken, de werkvloer geeft dat aan aan de magers, en de managers
luisteren niet. dring je aan als persoon, ben je lastig, en sta je achteraan bij
beoordelingen. Dring je aan ben je een klokkenluider en krijg je ontslag. Voor
je de orders uit, en gaat het mis, zijn de orders ineens verdwenen, of wordt er
gezegd dat je je verstand had moeten gebruiken.
Dat is simpel: deze regel begrijpen ze, en het kost niets:
Een mailtje. Dat kost inderdaad niets.
Nu hebben piloten in de luchtvaart ook gespreksregels. Net
als vele andere regels die lijken op die voor spoorwegmensen. Daarin krijgen
piloten intensieve training. En dat is me toch een partij duur, die training ...
Want het moet allemaal één-op-één, met een trainer en een piloot. En dat dan
eindeloos herhalen, net zo lang tot het gebeiteld zit. En dan nog regelmatig
verversingscursussen.
Kijk, dat weten ze bij de spoorwegen ook best wel. En wat doe
je dan, als je de regels hebt uitgelegd in een mailtje en een krant gaat ernaar
informeren:
Dan lieg je daarover.
Oh ja, waarom blijft het dan toch allemaal nog goed gaan? Op
de bekende manier:
Dit dus allemaal ter bevestiging van een adagium dat de meeste werkenden in
grote organisaties wel kennen: de organisatie werkt niet dankzij de
managers, maar ondanks de managers
.
Andere bij managers populaire vormen van contraproductieve
regels: tijdschrijven (kost veel tijd - als de chefs en managers niet weten waar
hun mensen mee bezig zijn, dienen ze onmiddellijk ontslagen te worden),
standaardbrieven (het aanpassen van een standaardbrief aan de specifieke
omstandigheden kost gemiddeld meer tijd dan per geval opnieuw beginnen),
enzovoort.
En, toevalligerwijs opvolgend in tijd, een samenvatting van
het effect van dit soort maatregelen:
Uit: De Volkskrant, 09-08-2013, ingezonden brief van Simon Knepper, Laren
(Gld.)
Freelancer
Wat heb ik genoten van de tirade van Max Pam over haat jegens de freelancer
(O&D, 7 augustus). ...
Als vele anderen werd ik freelancer vanwege verstikkende
bureaucratie en inhoudelijk dedain bij een voornamelijk in procedures en
beeldvorming geïnteresseerd management. Dat is een wijd verbreide ziekte die
overal groei en creativiteit smoort. Ik heb nog geen moment terugverlangd naar
mijn status als loonslaaf. Maar zulke mensen passen niet in de maakbare
schijnwereld van planbureaus en Sovjet-achtige sturing met onbegrijpelijke
salarisstrookjes tot in decimalen achter de komma. ...
Red.: '... een voornamelijk in procedures en
beeldvorming geïnteresseerd management' ... Zeer kernachtig uitgedrukt. Het is
allemaal van een grenzeloze armzaligheid wat het management weet te presteren.
Het enige bestaansrecht ervan is dat je het moet hebben om überhaupt de
organisatie bij elkaar te houden, maar het einde van die tijd komt ook steeds
dichterbij.
Een gang van zaken die ook volkomen de regel is:
Uit: Volkskrant.nl, 15-08-2013, ANP, redactie
'NS wist vooraf van Fyra-problemen'
De NS wist bij het begin van de dienstregeling met de internationale Fyra
V250-treinen al dat er van alles mee mis was. NS-werknemers hebben herhaaldelijk
gewaarschuwd dat de V250 nog niet klaar was om ingezet te worden. Dat meldt de
NOS, die op basis van de Wet Openbaarheid van Bestuur inzage heeft gekregen in
documenten.
Uit de documenten die de NOS heeft ingezien blijkt dat er
minstens 71 testdagen zijn geweest in de zes maanden voor de start van de
dienstregeling op 9 december 2012. Daarbij heeft de NS elf verschillende
Fyra-treinen ingezet.
Bij deze ritten ging er van alles mis. ...
Verschillende technische mensen hebben gewaarschuwd dat de
Fyra-treinen er niet klaar voor waren, meldt een bron die direct betrokken was
bij het testen van de hogesnelheidstreinen 'Wij hebben gezegd, doe dit nu niet,
want dit gaat niet werken. De trein moet nu nog niet in de dienstregeling, het
is nog te vroeg. Maar er werd niet naar geluisterd. Er zat politieke druk
achter, we moesten en zouden gaan rijden.'
Red.: Precies de gang van zaken rond het "spaceshuttle
Challenger"-ongeluk
: de managers moesten vanwege politieke druk zonodig starten, terwijl de
technici brulden dat het niet kon ...
De beschrijving van een aantal persoonstypes die natuurlijk
tevens management-stijlen zijn:
Uit: De Volkskrant, 13-08-2014, door Dirk Koppes
Wacht u voor de gek in de directiekamer
Als je je bedrijf gezond wilt houden, kun je vier typen managers maar beter
vermijden, stelt leiderschapsexpert Frank van Luijk in zijn boek. Want die zijn
eigenlijk compleet gestoord.
Het valt niet mee om het effect van een goede manager te meten. High
performance-ondernemingen excelleren vaak door teamprestaties. De dramatische
neergang van een bedrijf is veel vaker (en concreter) te wijten aan wanbeleid
van één of twee mannen/vrouwen. ...
Red.: Een algemeen verschijnsel: wat wel werkt is veel
moeilijker te beschrijven en voorspellen dan wat niet goed werkt.
Helemaal niet verrassend voor iemand die wel eens in een min of meer technisch
beroep heeft gewerkt: goede werkprocedures laten zich moeilijk in regels vangen.
Redelijk gemakkelijk herkenbaar, deze variant. Een veelvoorkomend type omdat het
een voorwaarde lijkt voor het actief nastreven van "een carrière".
Nog makkelijker herkenbaar. maar de meeste mensen willen het niet weten vanuit
de ingeboren drang om "de leder te volgen". Nog veel voorkomender dan de
narcist, om delzefde reden: psychopaat zijn, is ook sterk bevorderend voor het
"carrière jagen".
Deze variant komt minder voor, en zijn ook geconcentreerd bij
overheidsinstellingen - elders is de "carrière concurrente" van de overige
te groot.
Er zijn vast nog meer types, en natuurlijk komen ook allerlei
mengvormen voor. Warmee wel een ruime meerderheid van het management beshcreven
lijkt.
Naar Managers, lijst
,
Rijnlands beleid
,
Rijnlands beleid, overzicht
, of site home
.
|