WERELD & DENKEN
 
 

Management en professionals

24 jun.2006; rev.5 dec.2008

De plaats van het management in de (grotere) organisatie ligt tussen de top en de productieven. Daarbij treden automatisch kleinere en grotere belangentegenstellingen op, die voornamelijk tussen management en productieven liggen. In een productiebedrijf, waarin de productieven van het type "arbeider" is, levert dat minder problemen op - de laatsten kunnen zich meestal niet goed verweren, anders dan via organisaties als vakbonden.
    Dat ligt anders in organisaties als scholen en ziekenhuizen - daar zijn de productieven hoger opgeleiden. Die kunnen wel weerwoord geven. Dat heeft na een toch redelijk groot aantal jaren van opgang van het management tot steeds sterkere tegengeluiden, uitmondende in een WRR-rapport over het verschijnsel:
 

Uit: De Volkskrant, 06-04-2006, door Thijs Jansen en Alexandrien van der Burgt-Franken, oprichters van de Stichting Beroepseer.

Stop onteigening beroepseer

Managers demotiveren de professional. Die analyse wordt breed gedeeld. Nu de oplossing graag, betogen Alexandrien van der Burgt en Thijs Jansen.

Tussentitel: Vraag eens aan de manager: wat doet u eigenlijk voor mij?

De dokter, de agent, de rechter, de leraar - zij voelen zich in toenemende mate onteigend. Zij kunnen niet meer naar eer en geweten werken. En zij zijn bepaald niet de enigen. Deze onteigening gaat ten koste van hun arbeidsvreugde en van de kwaliteit van hun werk.
    De gevolgen? Twee actuele nieuwsfeiten: vorig jaar is een record aantal leraren en ambtenaren met vervroegd pensioen gegaan. Geheel tegen de wens van het kabinet. En het aantal managers en managementondersteuners in de zorg groeit veel harder dan het aantal zorgers. Dat zijn verontrustende ontwikkelingen: we stellen steeds hogere eisen aan dokters en leraren. Tegelijk jagen we professionals weg. Wat te doen?
    Het afgelopen jaar is het debat hierover gelukkig op gang gekomen. Het kabinet is actief bezig oplossingen te zoeken. Zo verscheen het uitstekende WRR-rapport Bewijzen van goede dienstverlening.
    Maar het lijkt wel of de negatieve sfeer maar niet kan worden doorbroken. We kunnen de analyse van de problemen dromen, maar de oplossingen krijgen we maar niet in beeld. Het kabinet tracht regels te schrappen. Maar dat lijkt onvoldoende te helpen. Voor elke regel die wordt geschrapt, lijken er evenveel bij te komen. Oorzaak? De kool en de geit worden nog steeds gespaard.
    De oplossing moet namelijk worden gezocht in een andere opvatting over professionals. In het kabinet - en daar niet alleen - lijken hierover de meningen verdeeld. Minister Veerman van Landbouw ontwikkelt zijn beleid in zeer nauwe samenspraak met de boeren. Hij investeert heel veel in dialoog en realiseert zo geruisloos forse veranderingen die op lange termijn noodzakelijk zijn.
    Minister Hoogervorst (Volksgezondheid) heeft daarentegen onlangs zelfs de professionele autonomie van artsen ter discussie gesteld. Dat is blijkbaar nodig, omdat bij de stelselherziening op zeer korte termijn ambitieuze doelen door het kabinet zijn gesteld.
    Wij geloven echter dat de enige langetermijnoplossing voor de fnuikende onteigening de Veerman-achtige benadering is. Professionals dienen serieus te worden genomen. Zij moeten worden aangesproken op hun verlangen naar eer en geweten te werken. Kortom: op hun beroepseer. Dat durven veel politici en bestuurders niet. Zij vertrouwen de professionals niet. Men vindt 'de professional' vaak incompetent, conservatief en lui. Dat is het grote obstakel voor een omslag. ...
    Steeds meer taken en verantwoordelijkheden worden overgenomen door regels. De toenemende controle en afrekening is het meest in het oog springende symptoom van het gebrek aan vertrouwen. Deze ontwikkeling is rampzalig voor branches waar de nauwe verbinding van de persoon met de beroepsbeoefening juist van doorslaggevend belang is voor de geleverde kwaliteit. Het verband tussen roeping en beroep is in hoog tempo aan het ontbinden.
    Van belang is nu allereerst dat alle partijen zich realiseren dat het er uiteindelijk om gaat dat de professionals op de werkvloer hun werk zo goed mogelijk doen. Het primaire proces is het hart van alle organisaties. Eerste voorwaarde daarvoor is dat we een einde maken aan de onteigening van allerlei verantwoordelijkheden die gewoonweg op de werkvloer, bij de professional, thuishoren. Voor arbeidsvreugde, voor intrinsieke motivatie is het van belang dat de professionals op de werkvloer het stuur grijpen. Zij zijn degenen die een grote stem moeten hebben.
    Cruciaal is vervolgens dat zij alle taken in organisaties - die zijn afgesplitst naar anderen, zoals managers en beleidsmakers - opnieuw bekijken uit het perspectief: stel dat we het werk morgen opnieuw inrichten, zouden al die van de werkvloer weggehaalde taken dan weer door de professionals worden gedelegeerd aan anderen? Laten we een openhartige dialoog openen tussen aan de ene kant de professionals en aan de andere kant de managers en beleidsmakers. De professionals mogen die dialoog beginnen met de vraag: wat doet u eigenlijk voor mij? Hoe zien organisaties eruit waar de beroepseer van de professionals voor de volle honderd procent is gerealiseerd?
    Om de gewenste positieve omslag te maken, moeten het kabinet en leidinggevenden van organisaties met professionals serieus in dialoog gaan over hoe het hun mogelijk kan worden gemaakt naar eer en geweten te werken. Willen die gesprekken wat opleveren, dan moeten professionals weer met moed en overtuiging opkomen voor wat hen bezielt.   ...
    Soms zijn die veranderingen al voorzichtig aan het ontluiken. We moeten uit de spiraal van onteigening, mechanisering, controle en ontzieling om de bezieling weer op gang te brengen. Vertrouwen is sinds Fukuyama een modewoord, maar echt vertrouwen geven is buitengewoon lastig.
    Eergevoel betekent dat iemand ernaar streeft kwaliteit te leveren en daarin ook door anderen wordt erkend. Het gaat om hoge eisen die zijn geworteld in zelfrespect en beroepstrots. Professionals moeten weer voluit de kans grijpen en krijgen om hun persoon te verbinden met hun vak, zodat ze 'naar eer en geweten' kunnen werken. Daarvan zullen de klanten profiteren en zal de kwaliteit van de samenleving substantieel verbeteren.


Red.:   Een artikel met wat concrete voorbeelden:


Uit: De Volkskrant, 28-04-2006, door Carlijne Vos en Elsbeth Stoker

Werknemer wordt gek van regelzucht managers

Het toenemende aantal regels op de werkvloer ontneemt het werkplezier van professionals. `Alles moet op papier, niets mag meer intuïtief of op grond van werkervaring.`

Tussentitel: Teveel aan regels ontneemt de passie voor het vak

`Ik ben een klerk geworden die zich aanvankelijk verzette tegen de bureaucratie en er nu onderdeel van is. Over elk kind moet van alles op papier worden gezet. Ieder toetsje, dicteetje, hoe klein en onbeduidend ook, moet schriftelijk worden vastgelegd.`
    De onderwijzer die dit verzucht, is een van de ruim duizend deelnemers aan een onderzoek naar de frustraties op de werkvloer over de opmars van de manager. Het onderzoek is in opdracht van NCRV (Rondom Tien, Netwerk) uitgevoerd door het onderzoeksbureau ITS. Het bureau ondervroeg leden van de vakbonden AOB, Sting, NU91 en Unie Zorg en Welzijn.
    Het beeld dat uit het onderzoek naar voren komt, is ronduit negatief. Bijna 64 procent van de ondervraagden zag het aantal managers de laatste jaren toenemen, eenderde beschrijft het contact met de hoogste manager als slecht. Bijna 40 procent denkt dat de manager onvoldoende op de hoogte is van de inhoud van het werk van de professional, 14,8 procent denkt zelfs dat de leidinggevende `er geen flauw benul van heeft`.
    Met de komst van de managers is de bureaucratie toegenomen. `Alles moet op papier, niets mag meer intuïtief of op grond van ervaring`, antwoordt een geënqueteerde.
    Het aantal regels, resultaatgerichte afspraken en protocollen is volgens 85,4 procent van de ondervraagden toegenomen de laatste jaren. Twee van de drie werknemers vinden dat het werkplezier hierdoor is afgenomen, terwijl de meerderheid vindt dat de organisatie er niet efficiënter op is geworden.
    De onderzoeksresultaten zijn koren op de molen van Stichting Beroepseer die zich richt op de toenemende verwijdering tussen professionals en managers op de werkvloer. `Deze resultaten tonen maar weer eens aan dat de managementcultuur een bulderende locomotief is die niet te stoppen is`, zeg voorzitter Alexandrien van der Burgt-Franken.
    De stichting die eerder deze maand de conferentie `Van BeroepsZeer naar BeroepsEer` organiseerde, vindt dat bestuurders meer oog moeten hebben voor de verantwoordelijkheid van de professional. `De professional moet de ruimte krijgen om zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen. Als die ruimte steeds wordt ingeperkt door regels, prestatie-afspraken of protocollen, ontneem je de passie voor het vak en zorg je ervoor dat mensen ongemotiveerd achterover gaan leunen`, zegt Alexandrien Van der Burgt-Franken. `Bovendien rem je alle creativiteit van professionals als je hen steeds dwingt binnen bepaalde kaders te denken.`
    Een respondent schrijft hierover: `Je kunt alleen overleven door je niets van hun sturing aan te trekken en stug je eigen gang te gaan.`
    De onderwijsbond AOB noemt de resultaten `alarmerend`. `We hebben deze problemen vaker aangekaart bij schooldirecties maar die vonden dat leerkrachten overdreven. Nu moeten we constateren dat we zelfs te bescheiden zijn geweest.`    ...
    Een respondent: `Veel goede onderwijzers zijn de tiepmiepen van de school geworden zonder dat deze energie ten goede komt aan het kind.` Een ander schrijft: `Steeds gecontroleerd worden door managers die resultaten willen `meten`, geeft je het gevoel dat je je werk niet goed doet. Het geeft een gevoel van wantrouwen van de directie in jou.`
    De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) herkent zich helemaal niet in het beeld. `Uit onze eigen medewerkertevredenheidsonderzoeken - onder 60 duizend medewerkers - blijkt juist dat de arbeidsvreugde de laatste jaren weer toeneemt.` Volgens de NVZ-woordvoerder is het bovendien een misvatting dat er veel meer managers in de ziekenhuizen zijn bijgekomen. `We hebben juist veel verbeterd als het gaat om werkdruk en de communicatie op de werkvloer.`
    Uit het onderzoek komt naar voren dat managers te veel bezig zijn met cijfers en te weinig met de inhoudelijke kant van het werk. Een respondent: `Iedere nieuwe manager levert een reorganisatie op. De afgelopen acht jaar heb ik er doorgemaakt. Hierdoor krijgt een werkwijze nooit een kans want voordat deze goed is geïmplementeerd moet het alweer anders.`   ...
    Volgens Van der Burgt-Franken moet het besef groeien dat de Angelsaksische manier van denken in termen van kostenbeheersing en efficiëntie zijn tol eist. `De frustratie en demotivatie in het onderwijs spreken boekdelen. We raken een stuk bezieling kwijt en dat is dodelijk voor de kwaliteit van de dienstverlening. Bestuurders moeten zich gaan realiseren dat die bezieling economische waarde heeft.`
    Werknemers moeten zich tegen de regeldruk proberen te wapenen door de dialoog aan te gaan met hun leidinggevenden. Van der Burgt-Franken: `Stel de regels die geen doel dienen, ter discussie.` Bestuurders en de politiek zouden zich volgens haar moeten realiseren dat niet elk incident opgelost moet worden met nieuwe regels.
    `Door negatieve berichten in de media wordt de druk op scholen om beter te presteren groter`, schrijft een respondent. `De directie voelt zich genoodzaakt om hier aandacht aan te besteden met als gevolg dat er meer protocollen, controle-instrumenten en regels komen.`
    Een respondent uit de verpleeghuiszorg: `Er zijn een heleboel regels bijgekomen, terwijl er niet voldoende personeel is om ze uit te voeren. Je kunt amper nog een praatje aanknopen met de bewoners.`


Tussenstukken:

`Ik werd overspannen van al de protocollen`

Naam: Hans Waltman (57)
Baan: docent Management & Organisatie
Bedrijf: Saxion Hogeschool

`Ik ben zelfs ziek geworden van al de nieuwe regels en formaliseringen. De druppel was een vergadering vier jaar geleden waarin wéér een nieuw plan uit de doeken werd gedaan over hoe de docenten dingen moesten aanpakken. Daarna ben ik vijf weken overspannen thuis gebleven.
    `In het onderwijs begon de invloed van managers en onderwijsdeskundigen zo`n zes à zeven jaar geleden. Er kwamen allerlei processen en protocollen waaraan de docenten en de studenten zich moesten houden. Er wordt gecontroleerd of wij die processen volgens de regels uitvoeren, maar naar de kwaliteit van de inhoud wordt niet meer omgekeken. Als het maar in procestermen valt te verantwoorden, aldus de project-, klankbord- en stuurgroepjes. De speelruimte wordt steeds kleiner.
    `Al die regels zijn dodelijk voor de creativiteit. Niet alleen docenten, maar ook studenten lijden eronder. Dat zie ik bijvoorbeeld terug in scripties. Als lid van een scriptieprijsjury las ik er veel. Ze zijn allemaal heel saai en niet origineel, omdat ze moeten voldoen aan een aantal eisen qua opbouw. Het lijken wel invuloefeningen.
    `Zelf heb ik inmiddels een manier gevonden om ermee om te gaan. Ik concentreer mij nu op de dingen waar ik grip op kan hebben en niet meer op de zaken waar ik geen invloed meer op heb. Ik heb nauw contact met mijn naaste collega`s en mijn studenten. Daarnaast doe ik enkele dagen per week onderzoek. Eindelijk kan ik weer zeggen dat ik er een leuke baan heb. Ik ben niet meer cynisch, maar ik merk dat veel collega`s nog niet goed tegen de managers en de regelzucht kunnen.`


`Wat de top doet, weet ik niet`

Naam:
York Bruijn (32)
Baan: verpleegkundige
Bedrijf: Onze Lieve Vrouwen Gasthuis (OLVG)

`Ons ziekenhuis is sinds een jaar opgedeeld in business units. Mijn unit is de afdeling chirurgie, daar ben ik verpleegkundige. De manager met wie ik direct contact mee heb is de afdelingsmanager, daarboven zit een etagemanager. Wie daar boven zit, weet ik niet en wat zij doen weet ik ook niet. Ik ga ervan uit dat de managementtop wel weet wat ik doe. Maar ik weet het niet honderd procent zeker.
    `Vroeger had je een manager voor alle verpleegkundigen. Dat was lastig omdat er een verschil is tussen het werk op chirurgie en de longafdeling. Dit is eigenlijk beter, omdat mijn directe leidinggevende ook dagelijks werkt als verpleegkundige op mijn afdeling. Dus wat dat betreft wijk ik af van de andere respondenten in het onderzoek. Deze nieuwe structuur is volgens mij veel beter te managen.
    `Op de werkvloer hoor ik weinig irritaties over de veranderingen. Ik werk hier nog maar twee jaar dus ik kan mij voorstellen dat de ouderen - die al lang werken in het ziekenhuis - de veranderingen vervelend zouden vinden. Maar dat blijkt niet zo te zijn. Bij ons aan de koffietafel gaat het eerder over irritaties over het lage loon in vergelijking met de verantwoordelijkheid die je draagt.
    `Aan de procesmatige werkwijze stoor ik mij niet, ik heb niet het gevoel dat ik alleen maar formulieren invul. Een keer per jaar word mijn afdeling afgerekend op mijn resultaten. Het gaat altijd goed. We moeten een bepaald aantal patiënten per jaar opnemen en dat lukt prima.`


Red.:  Deze tegencampagne riep een reactie uit onvermoede hoek op:


Uit: De Volkskrant, 10-06-2006, door Kees Kraaijeveld, filosoof en psycholoog

Ruimte voor professional is pure ideologische kitsch

De publieke dienstverlening wordt niet beter door professionals de vrije hand te geven. Expliciete gedragsregels zijn onontbeerlijk, betoogt Kees Kraaijeveld .

Tussentitel: Als de cultuur het probleem is, moet je de cultuur aanpakken

Het is ze gelukt. Een paar honderdduizend Nederlanders hebben zichzelf heilig laten verklaren. Het zijn de gezinsvoogden, de verpleegkundigen en de loketbeambten. Het zijn de vakmensen die dagelijks onze boeven vangen en onze jeugd onderwijzen. Het zijn, in goed Nederlands, de ‘professionals’.
    Na jarenlang te zijn uitgebuit door bezuinigende politici en reorganiserende managers, zijn de professionals in opstand gekomen. Een aantal opinieleiders wist de onvrede ‘op de werkvloer’ te mobiliseren en gaf de professionals weer zelfvertrouwen. De professionals staan eindelijk op de barricade.
    En wat willen ze?
    Ze willen af van de manager. Ze willen af van het ‘bedrijfsmatig’ werken. Ze willen af van de administratieve rompslomp.
    Ze willen meer geld. Ze willen hun beroepseer terug. Ze willen, zoals dat heet: ‘ruimte voor de professional’.
    Het is een succesvolle revolutie. Want ineens wil iedereen ‘ruimte voor de professional’. Zelfs de politici die de professionals de afgelopen jaren overspannen hebben gemaakt met stelselwijzigingen, wetten en formulieren, zijn om.
    De politiek schuift het ‘ruimte voor de professional’ naar voren als panacee voor de misère in de publieke dienstverlening. Als de professional maar de ruimte krijgt, dat komt het vanzelf weer goed. En dus wordt de professional ineens op een voetstuk geplaatst. Van de PvdA tot de VVD, van GroenLinks tot het CDA; de boodschap dat de professional de ruimte moet krijgen, zal in geen verkiezingsprogram ontbreken.
    Het succes is begrijpelijk. De revolte komt voort uit terechte observaties. Ja, de publieke sector is suf gereorganiseerd. Ja, de administratieve rompslomp maakt het werk van de professional er niet leuker op. En ja, het vertrouwen tussen burger en overheid is zoek.
    Het is ook terecht dat de professionals respect eisen voor hun vakbekwaamheid. Het is logisch dat de leraren Engels van het stedelijk gymnasium zich niet door Den Haag willen laten voorschrijven welke boeken ze gebruiken. En de neuroloog zit niet twaalf jaar met haar neus in de boeken, om de zorgverzekeraar te laten beslissen welke medicijnen ze moet voorschrijven.
    Vakmanschap is meesterschap. Bezien met de nostalgische softfocus van de oude Grolschreclame wil iedereen wel ‘ruimte voor de professional’. Een ruimte gevuld met vakkennis, vrijheid en vertrouwen.
    Klinkt prachtig.
    Maar het is pure ideologische kitsch.
    ‘Ruimte voor de professional’ zou een goed idee zijn, als alle professionals van Nederland zouden deugen, zowel vakinhoudelijk als qua mentaliteit. Maar anders dan het huidige discours ons wil doen geloven, zijn de meeste professionals geen heiligen.
    Hoewel er veel wordt geklaagd over het gebrek aan vakinhoudelijke kennis van de moderne professional, schort het in de publieke sector vooral aan vakmensen met de juiste mentaliteit. Professionals met een professionele instelling zijn met een lantaarntje te zoeken. Ze zijn er wel, maar binnen de publieke instellingen worden deze échte vakmensen, meestal liefkozend, ‘de gekken’ genoemd. Het gaat om een kleine minderheid. De andere professionals zijn niet gek.
    Zeg nou zelf. Als alle professionals de juiste mentaliteit zouden hebben, en stevig, vriendelijk en hulpbereid zouden zijn, dan zou de Nationale Ombudsman toch niet zoveel klachten krijgen over zoiets basaals als bejegening?
    Toch gaat negentig procent van de klachten hierover: over onbehoorlijke bejegening en de manier waarop de ‘professionals’ omgaan met klachten en kritiek. De burger voelt zich niet erkend als persoon, niet met respect behandeld en niet serieus genomen.
    Het beeld dat de Ombudsman schetst van de publieke dienstverlener is allerminst dat van een heilige. Integendeel. De professional heeft weinig invoelingsvermogen, is moeilijk te bereiken en komt zijn afspraken niet na. En dat moet de ruimte krijgen?
    Nee, als we willen dat de publieke dienstverlening verbetert (en dat willen we allemaal al tenminste dertig jaar) dan verdienen de meeste professionals helemaal geen ruimte. Niet zolang die ruimte niet eerst wordt gevuld met een professionele mentaliteit. En omdat de honderdduizenden professionals in overheidsdienst niet vanzelfsprekend over het benodigde moreel kompas beschikken, moet die mentaliteit worden vormgegeven met een sterke organisatiecultuur.
    Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Alleen al het begrip organisatiecultuur. In de vele definities ervan , gaat het altijd over ‘waarden en normen’ en de manier waarop deze het gedrag van de professional beïnvloeden. Ga daar maar eens aan sleutelen.
    Het is dan ook geen wonder dat de bovenbazen altijd dezelfde gedachtesprong maken als het op de organisatiecultuur aankomt. Als de organisatiecultuur anders moet, pakken ze liefst de organisatiestructuur aan. In plaats van met een visie op andere waarden en normen en ander gedrag, komen ze met voorstellen voor minder ambtenaren, ontkokering en ketensamenwerking. Het is nu eenmaal makkelijker de ‘harde’ factoren aan te pakken, door diensten die moeten samenwerken in één gebouw te zetten, dan dat je ‘soft’ gaat proberen de mensen die er werken de waarde van samenwerking te laten inzien.
    Maar het is ook verkeerd. Als de organisatiecultuur het hoofdprobleem is - en dat is het - dan moeten we die cultuur aanpakken. En dat is de afgelopen dertig jaar onvoldoende gebeurd.   ...
    Daarnaast wordt op ministeries, in gemeentes, scholen en ziekenhuizen in allerlei programma’s gewerkt aan de organisatiecultuur in brede zin. Die moet vooral flexibel, omgevingsgericht, resultaatgericht en samenwerkingsbereid (FORS) worden.
    Klinkt mooi. Maar gedragscodes hebben we al vele jaren en hoe voorkom je nou dat het blijft bij een papieren organisatiecultuur? Hoe voorkom je dat de dienaren van ‘de autistische staat’ onder het mom van cultuurverandering op de hei weer naar hun eigen navels gaan zitten staren?
    ‘Cultuur moet je doen’, luidt het eenvoudige antwoord. Gedragscodes moeten worden uitgewerkt tot concrete gedragsregels. Een voorbeeld:

• Stel u voor met naam en functie
• Wees vriendelijk en spreek de klant aan met u
• Praat niet óver mensen maar mét mensen
• Geef eerlijke informatie en vermijd vakjargon
• Geef persoonlijke informatie onder vier ogen
• Geef aandacht en toon begrip
• Luister naar kritiek en ga in op de inhoud
• Doe wat u zegt en houd u aan de afspraken

Nu denkt u natuurlijk: dat spreekt toch verdorie vanzelf!
    Maar dat is dus helaas niet zo. Als deze eenvoudige regels zouden worden nageleefd, dan zou de Ombudsman het namelijk een stuk rustiger hebben.
    Niets spreekt tegenwoordig nog vanzelf. Hoe een ‘professional’ zich behoort te gedragen ook niet. Door de teloorgang van de collectieve tradities is onze samenleving de vanzelfsprekendheid voorbij.
    Om de dagelijkse omgang toch leefbaar te houden, moeten regels worden geëxpliciteerd. Je ziet het in de VS: expliciete dos and don’ts voor alles. Juist om samen te kunnen leven ondanks alle diversiteit, moeten ook wij naar een expliciete samenleving. We moeten de gedragsregels, die voorheen vanzelf spraken, opnieuw verwoorden en uitdragen.
    Maar dat vindt nog lang niet iedereen.
    En de meeste professionals al helemaal niet. Het is interessant te zien op hoeveel weerstand expliciete gedragsregels nog stuiten. Kijk nog even naar de regels hierboven. Niemand kan daartegen zijn, zou je denken. Maar toen het Ziekenhuis Walcheren, uit wiens gedragscode ik deze regels heb gepikt, de code onlangs aan haar personeel stuurde, was het huis te klein. De professionals waren woedend. Ze vonden de gedragscode betuttelend en beledigend.
    Geen wonder. De meeste professionals denken van zichzelf dat ze dit soort basisbeleefdheden altijd al toepassen, ook al bewijst klantenonderzoek dat het niet zo is. De professional wil zelf bepalen wat goed is, ook al hebben eenvoudige zaken al bejegening en een professionele attitude weinig met vakinhoud van doen.
    Door dit gebrek aan zelfkritiek, hebben de professionals in de semi-publieke sector geen professionele organisatiecultuur kunnen neerzetten. Ze noemen zichzelf ‘professional’, zonder te beschikken over de vereiste professionele instelling. Ze willen ‘hun eigen vak uitoefenen’, zonder zich te verantwoordelijk voelen voor de organisatie waarin ze werken. Ze willen ruimte, zonder regels.
    Het Zeeuwse ziekenhuis, dat beseft de directie achteraf ook wel, had hier natuurlijk voorzichtiger mee om moeten springen. Gedragsregels zijn onmisbaar voor een sterke organisatiecultuur, maar nog belangrijker is de manier waarop ze tot stand komen. In plaats van de gedragscode zelf op te stellen tijdens een strategiesessie met het management, had het ziekenhuis natuurlijk de professionals, en liefst ook de klanten, bij de totstandkoming van de code moeten betrekken. Dat is precies wat ze in Vlissingen nu alsnog willen gaan doen.
    Professionals hebben regels nodig. Concreter is beter, geldt hierbij. Want abstracte regels zoals ‘klantgericht werken’, kun je niet omhelzen, zonder dat je samen afspreekt in welk gedrag dat zichtbaar moet worden. Het is een van de wijze lessen van de gedragstherapie: als je wilt dat iemand verandert, zeg hem dan niet dat hij anders moet zijn, maar vooral wat hij anders moet doen.
    Alleen zo weten professionals waar ze aan toe zijn. En dat is nodig, want ‘ruimte’ mag leuk klinken, maar is in de praktijk vaak meedogenloos. ...
    Expliciete gedragsregels zijn niet alleen beter voor de professional, ze scheppen ook duidelijkheid voor de burger. Als je op een poster aan de muur kunt lezen aan welke regels een professional zich heeft te houden, dan is het makkelijker er iets van te zeggen als de betrokkene over de schreef gaat. Heldere regels geven ook aan wat de burger níet van de professional kan verwachten, geen vriendjespolitiek bijvoorbeeld. Expliciete regels helpen zo ook de te hoge verwachtingen van de burger wat te matigen.   ...
    De échte professional kan hiermee alsnog de barricades op. Niet zozeer in een revolte tegen politiek en management, maar vanuit de notie medeverantwoordelijk te zijn voor de eigen organisatiecultuur. Niet zozeer met de eis om ruimte voor zichzelf, maar vanuit het verlangen eindelijk eens in een professionele organisatie te mogen werken.
    Wil die echte professional dan nu opstaan?


Red.:   Dit artikel vertoont een van de positieve kanten van de filosofie: het tonen van de andere kant in een discussie, en begaat twee van de traditionele fouten van filosofen: het denken in zwart-wit categorieën , en het doordraven aan de hand van een aanname zonder die aanname voldoende in de praktijk te testen .
   De "andere kant" is dat de taak van een manager inderdaad in veel omstandigheden een noodzakelijk en nuttige taak is. Tot die taak behoren als eerste coördinatie en communicatie, en ook het handhaven van professionele standaarden. Daarop expliciet aangesproken zullen weinig professionals ontkennen dat dit noodzakelijke taken zijn.
    De revolte tegen de managers is echter niet ontstaan door de ontkenning van de nuttigheid van veel manageriële taken, maar door twee ander zaken: de manier waarop vele, of zelfs de meeste, managers die taken invullen, en de hoeveelheid managers en management ten opzichte van de hoeveelheid professionals. Kraaijeveld heeft zijn artikel beperkt tot de zaak van beroepscodes en daarop nogal doorgedraafd, maar die belangrijkere zaken over het hoofd gezien.
    Maar daarnaast ziet hij nog een zaak over het hoofd, namelijk dat manager-zijn ook een professie is. De manager is ook een professional. En voor die professional zouden dezelfde beroepscodes moeten gelden. En blik terug op het lijstje laat zien dat waar er onder de gewone professionals ongetwijfeld velen voorkomen die deze regels soms of vaak schenden, onder de beroepsgroep van de managers die schendingen veelvuldig en systematisch zijn - nee, niet richting publiek, maar richting overige personeel - onder andere de professionals - zie bijvoorbeeld de ervaringen in het onderwijs uitleg of detail .
    Maar er was meer commentaar: 


Uit: De Volkskrant, 14-06-2006, column door Evelien Tonkens

De kunst met tegenstrijdigheden om te gaan

...    Dan liever de revolte van de vaklieden. Deze lijkt nu echt succesvol te worden, gemeten aan de woede die hij genereert. Zo fulmineerde Kees Kraaijeveld dat ‘ruimte voor professionals’ een succesvolle maar domme revolutie is. Pure kitsch’. (het Betoog, 10 juni). Professionals gaan meer ruimte alleen maar misbruiken om hun botheid, traagheid en slordigheid te botvieren, betoogt Kraaijeveld. ‘Als alle professionals de juiste mentaliteit hadden en stevig, vriendelijk en hulpvaardig zouden zijn, dan zou de Nationale Ombudsman toch niet zoveel klachten krijgen over zoiets basaals als bejegening?’ (Zou Kraaijeveld echt niet weten dat de Ombudsman alleen klachten behandelt over de overheid, en dus niet over de voornaamste woordvoerders van de revolte: zorgverleners en docenten?)
    Kraaijeveld beschrijft professionals als verwende, zichzelf overschattende kinderen. Het ontbreekt hen aan zelfkritiek, ze beschikken niet over een professionele instelling, ze willen ‘hun eigen vak uitoefenen’ zonder zich verantwoordelijk te voelen voor de organisatie waarin ze werken. Ze willen ruimte zonder regels’. Professionals moeten zich eerst maar eens leren gedragen, vindt Kraaijeveld. Ze moeten een eed of belofte afleggen en ze moeten concrete gedragsregels opgelegd krijgen. Regels als ‘geef aandacht en begrip’ en ‘luister naar kritiek en ga in op de inhoud’.
    Een eed is prachtig, artsen leggen die ook al af, maar Kraaijeveld heeft blijkbaar geen idee van de complexe omgeving waarin de meeste professionals moeten opereren. Concrete regels zijn er meestal genoeg. Maar deze zijn vaak onderling tegenstrijdig en toch allemaal belangrijk. Dat levert onoplosbare dilemma’s op. ‘Geef aandacht en toon begrip’ kan in de praktijk haaks staan op ‘luister naar kritiek en ga in op de inhoud’.
    Neem de manisch-depressieve cliënt die woedend is op de psychiater omdat deze haar geen overdosis slaapmiddelen wil geven. De psychiater luistert en toont begrip voor de zelfmoordwens maar gaat niet in op de inhoud van de kritiek door de pillen toch te weigeren. Wat nu als de cliënt deze weigering interpreteert als gebrek aan begrip en gaat klagen? Kraaijeveld concludeert dan dat deze cliënt slecht is behandeld en de professional zich dus niet aan de regels houdt – hij vindt klachten immers een graadmeter voor gedrag van professionals.
    Het werk van professionals staat echter bol van dergelijke tegenstrijdigheden, waarbij simpele gedragsregels niet volstaan. Een docent moet enerzijds alle kinderen individuele aandacht geven en anderzijds de sfeer in de klas bewaken. Soms moet ze daarom individuele aandacht opofferen aan de groepssfeer, en soms het omgekeerde. Een jeugdhulpverlener helpt een kind in nood het beste door zowel de waarde van het gezinsleven te erkennen als de waarde van een geweldsvrije, liefdevolle opvoeding – zaken die in de praktijk helaas vaak strijdig zijn.
    Een professional moet dergelijke tegenstrijdige waarden en regels tegen elkaar kunnen afwegen. Die afweging is in iedere situatie anders. Precies daarom heeft een professional niet meer regels maar meer ruimte nodig om zelf te kunnen beslissen. Niet om wat te rommelen, maar om secure afwegingen te kunnen maken en daarmee recht te doen aan de complexiteit van unieke situaties.
    Een goede professional heeft ook tijd nodig aan tegenstrijdige eisen recht te doen. De honderden woedende professionals in de recente enquête van Netwerk en Rondom tien klaagden mede daarover. Ze besteden vaak meer tijd aan de registratie dan aan het echte werk. We maken de mooiste afspraken in het zorgplan, vertelde een medewerker van een verpleeghuis, maar we hebben helemaal geen tijd ons eraan te houden.
    Kraaijeveld heeft gelijk dat niet alle professionals in staat zijn die ruimte goed te benutten. Dat is geen reden hun ruimte in te perken. Wel om meer bijscholing en uitwisselingen te organiseren, met collega’s en met cliënten, over de vele hierboven genoemde dilemma’s. Op deze omwenteling hoop ik. ...

 
De Volkskrant, 17-06-2006, ingezonden brief van Jaap Reijneveld, medisch specialist (Amsterdam)

Gedrag professional gevolg management

In zijn artikel over expliciete gedragsregels voor professionals gaat auteur Kees Kraaijeveld mijns inziens af en toe wat te kort door de bocht (het Betoog, 10 juni).
    Ten eerste gaat hij er vanuit dat er in Nederland enkele honderdduizenden professionals zijn. Hoewel de definitie van ‘professional’ een rekbaar begrip is, lijkt het mij niet correct om bijvoorbeeld loketbeambten van een dergelijk etiket te voorzien. Inderdaad, ook deze mensen beoefenen (...) een vak, maar als dat het leidende criterium is kunnen we eigenlijk iedereen, zelfs de manager, een professional gaan noemen. Ik wil er voor pleiten deze benaming te reserveren voor mensen die een vak beoefenen met duidelijk omschreven opleidingseisen, een actieve beroepsvereniging met een vorm van tuchtrecht of duidelijke gedragsregels, een beschermde titel of iets dergelijks.
    Ten tweede vergelijkt de auteur het geven van meer ruimte aan de ‘professional’ met het loslaten in de jungle van een in de dierentuin opgegroeide pandabeer: meedogenloos. Ik denk dat hij daar gelijk in heeft, ook een ‘professional’ gaat zich in de loop der jaren namelijk zo infantiel gedragen als hij behandeld wordt. Ondanks deze rake observatie en de constructieve adviezen t.a.v. begeleiding van dit proces, dreigt hij echter uit het oog te verliezen wie de veroorzaker van deze ‘domesticatie’ is: de manager.


De Volkskrant, 17-06-2006, ingezonden brief van Mathilde Bos, docent verpleegkunde Hogeschool (Utrecht)

Uitglijers

Kraaijeveld wil meer gedragsregels voor professionals. ‘Spreek de klant aan met u’ is één van de regels.
    Kraaijeveld klaagt ook dat professionals meer met procedures dan met resultaat bezig zijn. Maar dat wordt met al die regels alleen maar erger! Mensen gaan zich aan de voorgeschreven procedures houden, doen wat ze moeten doen en zijn nergens op te ‘pakken’. Professionals worden steeds angstiger en hun managers proberen met allemaal protocollen en procedures de situatie te beheersen.
    De managers denken in ‘producten’. De individuele hulpvrager verdwijnt zo uit beeld: er wordt nergens meer een mouw aan gepast, want dan moet je afwijken van de procedures en dat kan je de kop kosten. Goede dienstverlening bestaat wat mij betreft uit ‘ergens een mouw aan passen’.
    Hoelang zal het duren voor we onderwijs en dienstverlening helemaal automatiseren? Maak een mooi programmaatje, dan wordt de klant altijd met ‘u’ aangesproken en kunnen er geen uitglijers meer voorkomen. Er is weliswaar geen persoonlijk contact meer, maar wie maalt daarom? We maken geen fouten en zijn nergens meer op te pakken. Mooi resultaat.


De Volkskrant
, 17-06-2006, ingezonden brief van Jan van Leeuwen (Rotterdam)

Verkramping

De essentie van de ergernis van de professionals (op de werkvloer) is simpelweg dat de werkvloer sinds de jaren ’80 en ’90 van de vorige eeuw overspoeld is geraakt met een groot aantal managers. Veelal vanwege de status en bijbehorende pecunia zijn dit soort functies aantrekkelijk voor zowel de professionals als de lichtgewichten.
    Deze lieden bevolken allerlei lagen in de organisatie zonder hun werk – zo zij al begrijpen wat ze moeten doen – naar behoren uit te voeren. Consequenties hiervan zijn onzekerheid en de angst dat niet afdoende verantwoording kan worden afgelegd, een totale verkramping bij het nemen van acties en tenslotte een schier treurniswekkende moeizaamheid bij het mogelijk maken van je werk.


Red.:   Dit is zoals het in de praktijk vaak, misschien zelfs meestal, werkt. Onderstaand een voorbeeld van hoe het zou moeten werken, met grotendeels dezelfde observaties als boven eerder gedaan door de redactie:


De Volkskrant, 24-06-2006, ingezonden brief van Erik ten Have, hoofd P & O in het onderwijs (Nijmegen)

Hoe weerbarstig is rol van manager

De uitlopende reacties op het artikel van Kees Kraaijeveld (het Betoog, 10 juni/U-pagina, 17 juni) tonen maar weer eens aan hoe weerbarstig de rol van de manager binnen de zogeheten professionele cultuur is.
    De kunstmatig opgeworpen tegenstellingen zijn commentaren op zowel definitieniveau (wat is een professional, wat is een manager), in de proceduresfeer (regels gaan ten koste van mensen), als op de beloningsstructuur (ondergewaardeerd versus overbetaald).
    Ooit waren er chefs en directeuren die de diverse beroepsgroepen en werkprocessen (aan)stuurden. Inmiddels wordt vrijwel iedereen met een leidinggevende positie geacht manager te zijn, van de teamleider in de zwakzinnigenzorg tot aan de president-directeur van Shell.
    En eigenlijk is in die tussentijd maar weinig veranderd: zet een stel specialisten bij elkaar – metselaars of neurochirurgen – en al snel is er behoefte aan iemand die samenhang aanbrengt in de werkzaamheden. Iemand die plant, overlegvormen structureert, contacten onderhoudt, logistieke processen coördineert, huisvesting organiseert, het netwerk onderhoudt, facturen ondertekent, nieuwe collega’s aantrekt, bij conflicten bemiddelt en zonodig knopen doorhakt; zie hier: de ouderwetse baas is geëvolueerd tot de hedendaagse manager.
    Natuurlijk zitten ook daar incompetente, overbetaalde blaaskaken bij die met holle frasen hun ondergewicht maskeren. Maar het leeuwendeel tracht met ploeteren en plezier de (arbeids)voorwaarden te scheppen waaronder soms lastige, veelal goedwillende en zelfs enkele briljante professionals hun ambacht kunnen uitoefenen. Ieder z’n vak.


Red.:   Een ding dat daar nog bij komt is de zeer verschillende benadering van managers en professionals als het gaat om betaling en arbeidsmarkt. Managers stellen zichzelf marktconform te betalen, hoewel er voor iedere managersfunctie een aanzienlijk aantal kandidaten is. Terwijl professionals zelden meer betaald worden als er een tekort ontstaat. De bestaande veel hogere salariëring van managers hebben natuurlijk niets te maken met een markt of met efficiëntie of productiviteit, maar heeft natuurlijk alles te maken met een traditionele positie als bazen en zetbazen van de echte bazen, en niets met markt. Dit alles blijkt ten duidelijkste in de maatschappelijke status van uitvoerende professional en manager, of eigenlijk: coördinerende professional. Hoe dat in de praktijk werkt staat onder:


Uit: De Volkskrant, 08-07-2006, door Aleid Truijens

Waar blijft dat grotemensensalaris?

Kinderen willen heus wel kiezen voor werk in de zorg


...    Tussen nu en 2011 verlaten zeventigduizend mensen het onderwijs. Waar halen we hun opvolgers vandaan? We hebben het laten gebeuren: scholen, zorginstellingen en publieke diensten moesten functioneren als ‘bedrijven’. Dus ging een groot deel van het budget naar een korst van marktconform betaalde managers en bedenkers van intussen mislukte innovaties. De hooggeprezen ‘professional’ met zijn handen aan het bed, zijn stapel na te kijken schriftjes en de ettertjes in zijn wijk, is gedegradeerd tot een sukkel die blijft hangen op het niveau van de ‘uitvoering’.
    De tucht van de markt zou bij schaarste de inkomens moeten opjagen. Maar in het onderwijs gebeurt het omgekeerde: eerstegraads, universitair geschoolde leraren worden door hun management gelijkgesteld aan 2de graads hbo’ers. Waar op de ‘markt’ doen ze dat na? Welke wiskundige, econoom of geograaf is zo gek om voor de klas te gaan staan als hij elders het driedubbele kan verdienen? Maar zonder deze leraren geen kenniseconomie.
    Nog zo’n fijn bericht: de helft van het geld dat rijke landen besteden aan ontwikkelingshulp blijft kleven aan de weldoorvoede strijkstok die consultant heet. Schande! – natuurlijk wordt dat geroepen. Maar in Nederland gebeurt al jaren precies hetzelfde. ...


Red.:   Hieruit blijkt hoe ernstig demotiverend en ondermijnend de huidige overmachtige en overgewaardeerde positie van de managers is. Die hele klasse van managers is een voorbeeld van een uitvretende en uitbuitende boevenbende geworden, een soort sprinkhanenplaag die de arbeid van de professionals kaalvreet in dienst van en ten behoeve van nog grotere schurken in bedrijfsleiding en financiering (een betrekkelijk kleine groep uitzonderingen daargelaten).
    Voor het bericht over de ontwikkelingshulp dat Truijens noemt, zie hier .


Naar Managers, lijst , Rijnlands beleid , Rijnlands beleid, overzicht  , of site home .